Organisaatiot ovat yllättävän hyviä tunnistamaan omat ongelmansa. Niistä luopuminen on paljon vaikeampaa.

Kun muutokset eivät tule yksi kerrallaan, perinteiset muutosjohtamisen mallit eivät enää riitä.

Muutosvastarinta on usein liian helppo selitys. Kun ihmiset eivät tartu muutokseen, kyse voi olla epäselvistä prioriteeteista, puuttuvasta mandaatista ja heikosta toimijuuden kokemuksesta. Jatkuva muutos ei kaipaa vain lisää viestintää, vaan parempia rakenteita, joissa ihmiset voivat toimia, oppia ja vaikuttaa.

Muutoskyvykkyys on noussut organisaatioiden keskeiseksi haasteeksi. McKinseyn mukaan 72 prosenttia johtajista ei koe organisaationsa olevan valmis tuleviin muutoksiin.

Strategian- ja muutoksen johtamisen keskusteluissa nousee toistuvasti nyt esiin teema, joka välillä vähän hämmentää.

Onko muutoskyvykkyyden johtaminen vaikeaa? Kyllä ja ei. Riippuu näkökulmasta.

Jatkuva muutos haastaa monet niistä perusoletuksista, joille työn ja organisoitumisen rakenteet sekä johtamisen mallit ovat aikanaan rakentuneet.

Johtamisen painopiste hakee nyt uutta suuntaa – ja itse uskon siihen, että johtamisessa korostuu jatkossa paljon enemmän organisaation valmiuksien johtaminen.

Nykyorganisaatioiden ongelma ei ole, etteikö ne osaisi johtaa muutosta – vaan ettei niillä ole rakenteita ja taitoja elää muutoksessa.

Vain pieni vähemmistö, tarkemmin sanottuna 26 % työntekijöistä, kertoo oikeasti muuttaneensa työtapojaan tukeakseen jotain viimeaikaista muutosta.

Se, mikä ennen vei vuosia, tapahtuu nyt kuukausissa. Muutosjohtaminen on jäänyt muutoksen tahdista.

Tavoitteet ja mittarit ovat hyödyttömiä ilman yhteistä tarinaa.

On houkuttelevaa selittää hidas kehitys ulkoisilla syillä – markkinan kiihtymisellä, teknologian murroksella, kilpailijoiden vauhdilla. Samaan aikaan korjausvelka kasvaa.

Johtamisdiskurssit ovat kehittyneet vuosikymmenten aikana hitaasti, mutta nyt myös johtamispuheella on paine uudistua. Lue, miksi perinteinen muutosjohtaminen ei enää riitä ja miten uudet diskurssit rakentavat muutoskykyisiä organisaatioita.

Perinteisten yhteisen suunnan, konkretian ja strategian toimintaan kytkemisen lisäksi johtoryhmissä puhutaan yhä useammin muutoksen- ja erityisesti käyttäytymisen muotoilusta.

Strategia jää usein pelkäksi puheeksi – tuore johtoryhmätutkimus paljastaa miksi. Kun 35% johtoryhmistä on yhtä mieltä strategisista tavoitteista, vain 9% luottaa muutosjohtamisen kykyynsä. Onnistunut strategia vaatii 80% toteutusta ja 20% suunnittelua, mutta organisaatiot jakavat aikansa päinvastoin. Strategian siirtäminen käytäntöön edellyttää konkreettisia toimenpiteitä, selkeitä vastuita ja vahvaa muutosjohtamisen osaamista organisaatiossa.

Yrityksen strategia voi olla hyvin suunniteltu, tavoitteet määritelty ja suunta kirkas, mutta arjessa se ei toteudukaan odotetulla tavalla. Keskusteluissa nousee esiin usein ilmiöitä, jotka ovat monelle organisaatiolle tuttuja: prioriteettien hämärtyminen, epäselvät roolit ja tunne siitä, että strategia ei kytkeydy kunnolla arkeen.

Strategiat ja muutosohjelmat elävät huomiotaloudessa, jossa merkitys syntyy toiston, näkyvyyden ja arjen rakenteiden kautta.

Tekoäly, kiihtyvä toimintaympäristö ja jatkuva muutos luovat illuusion siitä, että nopeus ratkaisee. Mutta strategian läpivienti kysyy myös hitaampaa pääomaa, muutoskyvykkyyttä.

Useimmat ihmiset eivät vastusta muutosta. He vastustavat sitä, että heidän kokemustaan muutoksesta ei tunnisteta.