Johtamisen painopiste hakee nyt uutta suuntaa – ja itse uskon siihen, että johtamisessa korostuu jatkossa paljon enemmän organisaation valmiuksien johtaminen. 

Nykyorganisaatioiden ongelma ei ole, etteikö ne osaisi johtaa muutosta – vaan ettei niillä ole rakenteita ja taitoja elää muutoksessa. 

Vain pieni vähemmistö, tarkemmin sanottuna 26 % työntekijöistä, kertoo oikeasti muuttaneensa työtapojaan tukeakseen jotain viimeaikaista muutosta. 

Se, mikä ennen vei vuosia, tapahtuu nyt kuukausissa. Muutosjohtaminen on jäänyt muutoksen tahdista.

Tavoitteet ja mittarit ovat hyödyttömiä ilman yhteistä tarinaa.

On houkuttelevaa selittää hidas kehitys ulkoisilla syillä – markkinan kiihtymisellä, teknologian murroksella, kilpailijoiden vauhdilla. Samaan aikaan korjausvelka kasvaa.

Johtamisdiskurssit ovat kehittyneet vuosikymmenten aikana hitaasti, mutta nyt myös johtamispuheella on paine uudistua. Lue, miksi perinteinen muutosjohtaminen ei enää riitä ja miten uudet diskurssit rakentavat muutoskykyisiä organisaatioita.

Perinteisten yhteisen suunnan, konkretian ja strategian toimintaan kytkemisen lisäksi johtoryhmissä puhutaan yhä useammin muutoksen- ja erityisesti käyttäytymisen muotoilusta. 

Strategia jää usein pelkäksi puheeksi – tuore johtoryhmätutkimus paljastaa miksi. Kun 35% johtoryhmistä on yhtä mieltä strategisista tavoitteista, vain 9% luottaa muutosjohtamisen kykyynsä. Onnistunut strategia vaatii 80% toteutusta ja 20% suunnittelua, mutta organisaatiot jakavat aikansa päinvastoin. Strategian siirtäminen käytäntöön edellyttää konkreettisia toimenpiteitä, selkeitä vastuita ja vahvaa muutosjohtamisen osaamista organisaatiossa.

Yrityksen strategia voi olla hyvin suunniteltu, tavoitteet määritelty ja suunta kirkas, mutta arjessa se ei toteudukaan odotetulla tavalla. Keskusteluissa nousee esiin usein ilmiöitä, jotka ovat monelle organisaatiolle tuttuja: prioriteettien hämärtyminen, epäselvät roolit ja tunne siitä, että strategia ei kytkeydy kunnolla arkeen. 

Strategiat ja muutosohjelmat elävät huomiotaloudessa, jossa merkitys syntyy toiston, näkyvyyden ja arjen rakenteiden kautta.

Tekoäly, kiihtyvä toimintaympäristö ja jatkuva muutos luovat illuusion siitä, että nopeus ratkaisee. Mutta strategian läpivienti kysyy myös hitaampaa pääomaa, muutoskyvykkyyttä. 

Useimmat ihmiset eivät vastusta muutosta. He vastustavat sitä, että heidän kokemustaan muutoksesta ei tunnisteta.

Strategia ei kaadu useinkaan huonoon suunnitteluun tai resurssien puutteeseen, vaan siihen, että ihmiset eivät sitoudu muutokseen.

Joskus suurin viisaus on tunnistaa, milloin ei kannata muuttaa mitään. 

Keskittyykö organisaatiosi enemmän sisäiseen kilpailuun kuin asiakkaisiin?

Kun pari vuotta sitten aloitin kirjoittamaan kirjaa strategian käytäntöön viennistä , yhtenä kantavana ajatuksena oli kääntää perinteinen...

Esihenkilöt jäävät usein yksin strategiaan kohdistuvien odotusten kanssa.

Uusi valmennus johtoryhmille ja esihenkilöille - lue lisää ja tutustu

Osaammeko johtaa organisaation muutoskyvykkyyttä – vai jäädäänkö kiinni vanhoihin rakenteisiin ja muutosvastarintaan?