Tietämisen sietämätön keveys

Organisaatiot ovat yllättävän hyviä tunnistamaan omat ongelmansa. Niistä luopuminen on paljon vaikeampaa.

Moni organisaatio on juuri nyt aika merkittävän muutoksen äärellä.

Kyse ei ole pelkästään tekoälystä, vaikka se on tällä hetkellä muutoksista näkyvin. Samaan aikaan seuraava suuri aalto työntekijöitä eläköityy, työelämään tulee uusi sukupolvi, markkinat monimuotoistuvat, asiakkaiden käyttäytyminen muuttuu, osaamisen puoliintumisaika lyhenee ja ihmisiltä odotetaan enemmän itseohjautuvuutta, oppimiskykyä ja epävarmuuden sietokykyä kuin ehkä koskaan aiemmin.

Tilanne myös tunnistetaan monessa organisaatiossa hyvin. Tiedetään, että vanha (lue: nykyinen) tapa toimia ei enää riitä. Itse asiassa organisaatiot osaavat hämmentävän tarkasti sanoittaa sen, mistä niiden pitäisi oppia pois. 

Kuten:

Pinttyneistä tavoista, turvallisista rutiineista ja “näin meillä on aina tehty” -asenteesta. Prosesseista, joita ei kyseenalaisteta, jähmeästä ja hierarkkisesta kulttuurista, joka puhuu yhtä ja tekee toista, siitä että rakentavaa keskustelua epäonnistumisista ei voi käydä, siitä että ei uskalleta antaa palautetta, eikä ainakaan kriittistä palautetta. Siitä, että asioita ei sanota ääneen. Tai lillukanvarsista, epämääräisestä päätöksenteosta ja poukkoilusta milloin minkäkin asian perään. Yksioikoisesta rooliajattelusta. Jatkuvasta kiireestä ja fokuksen puutteesta. 

Tässä suhteessa organisaatiot osaavat olla rehellisiä ja arvioida avoimesti omia kehityskohteitaan. Toisin sanoen, kaikki tietävät mitä pitäisi korjata mutta arjessa törmätään näkymättömään seinään, joka estää muuttumasta. 

Organisaatio ei lopulta toimi sen mukaan, mitä se sanoo tavoittelevansa.

Muutos näkyy strategiassa, puheessa ja tavoitteissa, mutta todellisuus näkyy kalentereissa, palavereissa, tekemisessä, vakiintuneissa toimintamalleissa ja kulttuurissa. 

Organisaatio suojelee itseään muutokselta, jota se itse sanoo haluavansa. 

Tällä(kin) hetkellä useat organisaatiot kipuilevat sen kanssa miten vanhasta toimintamallista irti päästäminen ei vaadi vain käyttäytymisen muutosta. Monelle se on uhka omalle ammatti-identiteetille, varsinkin jos se tarkoittaa edes osittaista luopumista siitä, minkä varaan työ on aiemmin rakentunut. 

Toinen selkeä itsesuojeluvaistoa triggeröivä elementti löytyy jatkuvasta kuormituksesta. Kun arki ylikuormittuu, vanhat rutiinit eivät ole vain ylläpidetty tapa. Niistä tulee selviytymiskeino. 

Kolmas toistuva teema on sekin hyvin inhimillinen. Haluamme ylläpitää sosiaalista koheesiota, joten vältämme kiusallisia keskusteluita, joita muutos vaatisi. Vältämme suoraa keskustelua, palautteen antamista ja suorituksen johtamista, koska emme halua loukata ketään.

Toistamme kaavaa, koska se on helpompaa kuin rakenteiden rikkominen.

Muutoskyvykkyys ei ole vain kykyä ymmärtää muutosta, tai ihmisten mukaansaamista muutokseen. Se on kykyä tehdä näkyväksi, mistä organisaatio yrittää pitää kiinni, vaikka sanoo haluavansa uudistua. 

Sitä, että uskalletaan myös luopua jostain.