Muutoksen johtaja on usein itsekin muutoksen keskellä

Johtajilta ja esihenkilöiltä odotetaan muutoksessa kykyä rauhoittaa, sanoittaa ja suunnata muiden ajattelua. Harvemmin pysähdytään kysymään, ovatko he itse ehtineet ymmärtää, mitä muutos tarkoittaa.

Yksi toistuva teema tämän ensimmäisen vuosipuoliskon aikana on ollut johtotehtävissä ja esihenkilörooleissa olevien ihmisten oma kyky käsitellä ja jäsentää muutosta samaan aikaan kun heiltä odotetaan kykyä johtaa muutosta organisaatiossa.

Epävarmassa tilanteessa ihmiset katsovat niitä, joiden pitäisi auttaa heitä tulkitsemaan, mitä on tapahtumassa. Mutta entä jos esihenkilön tai johtajan oma muutosprosessi on vielä kesken?

Monessa organisaatiossa esihenkilöt ja johtorooleissa olevat saavat yleensä pienen etumatkan muutoksen käsittelyyn. He ovat ehkä osallistuneet valmistelutyöhön tai taustakeskusteluihin ja ymmärtävät paremmin, miksi muutos on käynnistymässä. Etumatka voi olla vain muutaman viikon tai kuukauden mittainen, mutta sillä on suuri merkitys. 

Kun muutos tulee näkyväksi laajemmalle joukolle, ihmiset odottavat johtajalta jo kykyä sanoittaa, mistä on kyse. 

Aina etumatkaa ei ole. Joskus esihenkilö kuulee muutoksesta lähes samaan aikaan kuin oma tiiminsä. Silti rooli synnyttää odotuksen siitä, että hän pystyy muita nopeammin muodostamaan jonkinlaisen käsityksen tilanteesta. Se on osa johtamistyön todellisuutta. 

Organisaatiot sysäävät johtajille ja esihenkilöille aika paljon emotionaalista ja tulkinnallista vastuuta muutoksessa, mutta antavat heille yllättävän vähän välineitä oman tai tiiminsä muutosmatkan käsittelyyn. 

Jos johtaja on itse keskellä prosessointia, sekavuus välittyy helposti eteenpäin. Se on myös helppo tunnistaa arjessa. Puhe jää epämääräiseksi tai toistaa virallisia viestejä, koska johtaja ei ole itse ehtinyt tehdä niistä ymmärrettäviä. Prioriteetit vaihtuvat päivä- tai viikkotasolla. Vaikeita kysymyksiä vältellään tai ne ohitetaan. Tiimin huoliin vastataan liian nopeasti tai liian yleisellä tasolla.

Toisin sanoen, johtaja on edelleen itse keskellä muutosmatkaa, mikä on vähintäänkin inhimillistä.  

Johtaja voi olla samaa mieltä muutoksen suunnasta, mutta emotionaalisesti totaalisen väsynyt jatkuvaan muutokseen. Hän voi ymmärtää muutoksen liiketoiminnalliset perusteet, mutta kokea epävarmuutta omasta roolistaan.

Tästä syystä muutosjohtamisen yksi ensimmäisistä kysymyksistä pitäisi kohdistaa johtajaan itseensä. Missä kohtaa muutosta sinä olet? Mitä ymmärrät jo riittävän hyvin? Mikä on sinulle vielä epäselvää? Mitä muutos tarkoittaa oman roolisi, toimintasi, ajankäyttösi tai asiantuntijuutesi kannalta? Mitä sinun pitää käsitellä ennen kuin pystyt tukemaan muita? 

Jos johtaja pystyy jäsentämään tilannetta itselleen, hän pystyy jäsentämään sitä myös muille. Jos hän pystyy sietämään keskeneräisyyttä, myös tiimi oppii toimimaan sen kanssa.

Siksi muutosjohtamisen malleissa pitäisi sanan viestintä tilalle tuoda useammin sana tulkinta. 

Viestintä olettaa, että muutos on jo ymmärretty ja se pitää vain välittää eteenpäin. Tulkinta lähtee siitä, että muutos saa merkityksensä vasta ihmisten ajattelussa, keskusteluissa ja arjen tekemisessä. 

Alkaen muutoksen johtajista.