Perinteisten yhteisen suunnan, konkretian ja strategian toimintaan kytkemisen lisäksi johtoryhmissä puhutaan yhä useammin muutoksen- ja erityisesti käyttäytymisen muotoilusta. 

Strategia jää usein pelkäksi puheeksi – tuore johtoryhmätutkimus paljastaa miksi. Kun 35% johtoryhmistä on yhtä mieltä strategisista tavoitteista, vain 9% luottaa muutosjohtamisen kykyynsä. Onnistunut strategia vaatii 80% toteutusta ja 20% suunnittelua, mutta organisaatiot jakavat aikansa päinvastoin. Strategian siirtäminen käytäntöön edellyttää konkreettisia toimenpiteitä, selkeitä vastuita ja vahvaa muutosjohtamisen osaamista organisaatiossa.

Yrityksen strategia voi olla hyvin suunniteltu, tavoitteet määritelty ja suunta kirkas, mutta arjessa se ei toteudukaan odotetulla tavalla. Keskusteluissa nousee esiin usein ilmiöitä, jotka ovat monelle organisaatiolle tuttuja: prioriteettien hämärtyminen, epäselvät roolit ja tunne siitä, että strategia ei kytkeydy kunnolla arkeen. 

Case-kuvaus aidosta johtoryhmän strategiavalmennuksesta, jonka tavoitteena oli vahvistaa johtoryhmän yhteistä roolia strategian ajurina.  

Tutkimustulosten mukaan suomalaisorganisaatioiden mielestä kaikkein tärkein strateginen muutoskyvykkyys on kyky toteuttaa ja johtaa strategiaa käytännössä. Yli puolet vastaajista (51 %) nimeää tämän organisaation kriittisimmäksi kyvykkyydeksi strategisessa uudistumisessa.

Strategiat ja muutosohjelmat elävät huomiotaloudessa, jossa merkitys syntyy toiston, näkyvyyden ja arjen rakenteiden kautta.

Tekoäly, kiihtyvä toimintaympäristö ja jatkuva muutos luovat illuusion siitä, että nopeus ratkaisee. Mutta strategian läpivienti kysyy myös hitaampaa pääomaa, muutoskyvykkyyttä. 

Yksi lause toistuu tällä hetkellä suomalaisissa johtoryhmissä useammin kuin haluaisimme myöntää.

Viimeiset vuodet on panostettu työntekijäkokemukseen ja rakennettu korostuneesti ihmislähtöistä kulttuuria. Onko suunta muuttumassa?

Keskittyykö organisaatiosi enemmän sisäiseen kilpailuun kuin asiakkaisiin?

Strateginen ajattelu ei ole pelkästään pitkän aikavälin suunnittelua tai tulevaisuuden suunnan maalaamista leveällä pensselillä.

Oletko joskus kuullut johtajan sanovan, että johtoryhmän pitäisi nostaa lentokorkeutta?

Kun pari vuotta sitten aloitin kirjoittamaan kirjaa strategian käytäntöön viennistä , yhtenä kantavana ajatuksena oli kääntää perinteinen...

Esihenkilöt jäävät usein yksin strategiaan kohdistuvien odotusten kanssa.

Organisaatiot elävät nyt kuin jättimäisessä laboratoriossa, jossa uusia työskentelytapoja ja kulttuurisia rakenteita testataan käytännössä.

Kaksi asiaa paljastaa nopeasti, jos tavoitetaso on asetettu liian korkealle. Ensimmäistä niistä on vaikea olla huomaamatta.

Loppuvuoteen kohdistuu kaikenlaisia odotuksia ja paineita. Erityisesti tässä kohtaa kuormittavat usein tulevan vuoden tavoitteet.

Kun tiedosta ja osaamisesta tulee bulkkia, minkä varaan jatkossa strategiaa rakennetaan? 

Joskus yksi pieni kysymys riittää avaamaan silmät. Johdatko tavoitteita vai johdatko muutosta?

Muutoksen johtaminen ei tapahdu pelkästään visiosta puhumalla tai tavoitteita asettamalla. Todellinen muutos vaatii selkeät työkalut.