Muutosvastarintaa vai muutosjohtamisen puutetta? Vain 26 % työntekijöistä muuttaa toimintaansa

Strategiat vaihtuvat, organisaatiokaaviot päivittyvät ja uusia työkaluja otetaan käyttöön. Mutta kun tätä katsoo arjesta käsin, vain harva työntekijä muuttaa todellisuudessa omaa tapaansa tehdä työtä. 

Vain pieni vähemmistö, tarkemmin sanottuna 26 % työntekijöistä, kertoo oikeasti muuttaneensa työtapojaan (tehokkaasti) tukeakseen jotain viimeaikaista muutosta. 

Toisaalta 74 % työntekijöistä kertoo kuitenkin olevansa halukas mukautumaan tukeakseen organisaation muutoksia. 

Toisin sanoen meillä on tilanne, missä kolme neljästä työntekijästä suhtautuu muutokseen vähintään maltillisen positiivisesti, mutta vain yksi neljästä onnistuu konkreettisesti muuttamaan omaa toimintaansa arjessa. Nämä luvut ovat työntekijöiden itsearvioinnin tuloksia. 

On hirveän helppoa mennä muutosvastarinnan taakse ja sanoa että työntekijät eivät halua muuttua. Mielestäni tämä data kertoo toisen tarinan. Ihmiset eivät vastusta muutosta sinänsä, vaan huonosti johdettua muutosta. Tai voiko sitä edes kutsua huonoksi muutosjohtamiseksi, jos muutosta ei ylipäätään johdeta?

Muutosjohtaminen ymmärretään usein liian kapeasti. Osittain kyse on osaamisvajeesta. Johtajat ajattelevat, että kyse on oikean viestin jalkauttamisesta ja projektien läpiviennistä. Oikein asetetuista tavoitteista ja mittareista. 

Todellisuudessa kyse on vähintään yhtä paljon psykologisen turvallisuuden ja yhteisen merkityksen rakentamisesta, sekä niiden rakenteiden luomisesta, jotka kytkevät muutoksen arkeen. 

Saan harjoitella tätä johtamistyötä tekevien kanssa lähes päivittäin, ja voin kertoa että ajattelun kääntäminen muutoksen johtamiseen tällä tasolla vaatii työtä ja harjoittelua, se ei todellakaan tule suurimmalla osalla meistä luonnostaan. 

Tässä hetkessä vaikuttaa varmasti myös yleinen ajankuva. Gartnerin mukaan 73 % HR-johtajista raportoi työntekijöiden kärsivän muutosväsymyksestä. Kun uusia työkaluja, prosesseja ja toimintamalleja sataa tauotta, työntekijät kuormittuvat. He eivät ehdi sopeutua yhteen muutokseen, kun seuraava on jo tulossa. Lopputulosta kuvaa ketteryyden sijaan lähinnä kyynisyys. 

Tietysti joskus arjessa tunnistaa tilanteita, mitä voidaan kutsua muutosvastarinnaksi. 

Mutta muutosvastarinta ei ole merkki haluttomuudesta tai edes negatiivisuudesta, vaan se on luonnollinen reaktio epäselvyyteen ja epävarmuuteen. Usein se kertoo asioista, joita ei ole ehditty käsittelemään. Epäselvistä tavoitteista, puutteellisista resursseista tai kysymyksistä, joihin ei vielä ole vastauksia. Niistä keskusteluista, jotka on vielä käymättä. 

Ihmisillä on siis halu muuttua, mutta ihan hirveän harva onnistuu siinä ilman minkäänlaista tukea. Muutoshalu ei muutu toiminnaksi itsestään. Tarvitaan tietoinen muutos käyttäytymisen johtamiseen. 

Mutta se ei ala yksittäisen työntekijän tasolta. Se alkaa niiden käyttäytymisen muutoksesta, jotka luovat arkeen johtamisen rakenteita. 

Joskus tämänkin muutoksen johtaminen tarvitsee muutosjohtamista.

💜

Mikä on esihenkilöiden rooli strategian ja muutoksen johtamisessa? Miten muutos kääntyy konkreettiseksi toiminnaksi? Näihin kysymyksiin haemme yhdessä vastauksia muutosjohtamisen valmennuksissani. Jos haluat kuulla valmennuksista tai puheenvuoroista lisää, ota yhteyttä riikka.tanner@johdonagendalla.fi