Miksi tavoitteet ja mittarit eivät riitä muutoksen johtamiseen?

Minulla on vähän sellainen viha-rakkaussuhde tavoitteita ja mittareita kohtaan. Tavoitteet ja mittarit ovat tehneet meistä taitavia mittaamaan kaikkea mahdollista, mutta en ole vakuuttunut siitä, tekevätkö ne meistä aina niin taitavia tekemään oikeita asioita. 

Niistä on tullut turhan kätevä tapa ohittaa johtamisesta se olennaisin asia. Se mikä edellyttäisi pysähtymistä, keskustelua ja yhteisen ymmärryksen luomista siitä, mitä oikeastaan tavoitellaan. Toisinaan vetoamme siihen, ettei tavoitteita ole. Toisinaan siihen, että niitä kyllä on, mutta ne eivät johda mihinkään. Tai että mittareita löytyy, mutta suunta puuttuu.

On oikeasti aika harvinaista, että organisaatiossa olisi aidosti yhteinen käsitys siitä, mitä tavoitellaan. Yhteistä linjaa ei synny itsestään, eikä se synny esityskalvoilla. Se syntyy keskusteluissa, kohtaamisissa ja ajatusten näkyväksi tekemisessä. Siihen tarvittaisiin sitä kuuluisaa yhteistä aikaa, jota tuntuu olevan aina liian vähän.

Strategiat elävät vahvasti edelleen powerpointeissa ja one-pager visualisoinneissa. Muutoksen johtamisen työkaluina ne eivät kuitenkaan riitä, sillä niiden avulla on vaikea tehdä omaa ajatteluaan näkyväksi. Ajattelumallit, oletukset, eri vaihtoehdot joita on pohdittu, miten näitä on arvotettu ja mihin päätökset ja valinnat perustuvat, kaikki loistavat poissaolollaan. Ja jos tarinaan jää aukkoja, ihmismieli on tehokas täydentämään puuttuvan tiedon omilla oletuksillaan. 

Siksi ymmärrän hyvin niitä tilanteita, joissa kentän ja toimiston todellisuudet eivät aina kohtaa. Kun tavoitteet jäävät epäselviksi, osa henkilöstöstä ei yksinkertaisesti ymmärrä, mikä koko strategian rooli on. Jos yhteistä kieltä ei ole, jokainen luo oman tarinansa. Kun yhteistä linjaa ei synny, organisaatioon muodostuu rinnakkaisia todellisuuksia. Tällöin muutos jää helposti puolitiehen, sillä eri yksiköt (ja yksilöt) etenevät omilla tavoillaan.

Se näkyy arjessa monin tavoin. Päätöksenteon ja toiminnan laatu kärsii, sillä ilman yhteistä viitekehystä kukin joutuu tekemään ratkaisuja omien tulkintojensa pohjalta. Se puolestaan vahvistaa siiloajattelua, jossa jokainen yksikkö optimoi toimintaansa omasta näkökulmastaan.  Kokonaisuus hajoaa.

Suurin kysymys kuuluukin: miten varmistaa, että koko organisaatio todella vetää samaan suuntaan, vaikka toimintaympäristö vetää ja repii eri suuntiin yhtä aikaa? Vastaus tähän kysymykseen puuttuu aika usein sieltä tavoitteista ja mittareista. 

Muutoksen johtajan tärkein tehtävä ei siis ole seurata mittareita, vaan pitää huolta yhteisestä tarinasta. Ihmisten on ymmärrettävä paitsi mihin ollaan menossa, myös miksi se on tärkeää. 

Don’t get me wrong – ilman tavoitteita ja mittareita olisimme hukassa. Mutta jos alamme ulkoistamaan niille johtamista, olemme hukassa vähän eri tavalla.

💜

---

Strategian ongelma ei useimmiten ole sisältö, vaan se, ettei sitä osata kytkeä arkeen. Esihenkilövalmennuksissani rakennamme keinoja johtaa muutosta – ei vain tavoitteita. Jos haluat kuulla lisää valmennuksista, laita viestiä riikka.tanner@johdonagendalla.fi