Miksi organisaatioissa mikään muutos ei tunnu tulevan valmiiksi?

Yksi muutos on vielä kesken, kun seuraavat ovat jo käynnistymässä. Samat ihmiset, resurssit ja huomio venyvät yhä useamman hankkeen välillä. Muutoksen johtaminen jatkuvassa muutoksessa tarvitsee tukea organisaation johtamisen rakenteilta.

Varmaan yksi sellainen oivaltamisen hetki koko tämän oman tutkimusmatkan aikana kohti muutoskyvykkäitä organisaatioita on ollut sen ymmärtäminen, että yksittäisten muutosten onnistumisen edellytyksiä ei voi enää johtaa vain yksittäisten muutosten sisältä. 

Mitä tällä tarkoitan? 

Organisaatioiden muutostodellisuus on hyvin erinäköinen kuin mitä se ollut vielä vaikka 5-10 vuotta sitten. Ei ole mikään poikkeus, että organisaatio törmää tilanteeseen, jossa yksittäiset ja täysin perustellut muutokset törmäävät aikataulujen, resurssien ja ihmisten käytettävissä olevan huomion tasolla. Nykyään yhden muutoksen valmistuessa useita seuraavia on jo käynnissä. Samat ihmiset saattavat olla samanaikaisesti usean eri hankkeen kohderyhmänä. 

Kun käyn asiakkaiden kanssa tätä keskustelua, yksi teema nousee toistuvasti esiin.

Nykyisiä muutoksia ei saada vietyä maaliin asti, kun on jo kiire aloittaa seuraava. Kaikki “muutos” jää ilmaan leijumaan eikä mitään tule oikeastaan koskaan valmiiksi. Lopputuloskin on odotettavissa: organisaatio, jossa jokainen yksikkö ja tiimi vetää eri tahdissa, omaan tyyliin, osa yhteisiä toimintamalleja ja prosesseja hyödyntäen, toiset niistä viis veisaten. 

Jos tunnistat tämän tilanteen, et ole yksin. Gartnerin vuonna 2025 julkaiseman tutkimuksen mukaan vain 32 % johtajista arvioi viimeksi johtamansa muutoksen onnistuneen niin, että uudet toimintatavat myös juurtuivat arkeen. 

Muutosjohtamisen menetelmät keskittyvät yleensä siihen, miten tietty, yksittäinen muutos toteutetaan onnistuneesti. Ne eivät vastaa siihen, miten onnistut viemään muutoksen läpi tilanteessa missä ajamasi muutos kilpailee kymmenien muiden yhtä tärkeiden muutosten kanssa ihmisten kaistasta ja huomiosta.  

Olen määritellyt muutoskyvykkyyden siten, että se on organisaation kykyä oppia ja uudistua, vähintään samassa tahdissa kuin sen toimintaympäristö muuttuu. Se ei silti tarkoita sitä, että organisaatio pystyy ottamaan vastaan rajattomasti muutoksia.  

Tällä hetkellä kierrokset kasvavat, koska eletään läpi tekoälymurrosta. Se tarkoittaa, että muutoksen kohteena on yhä useammin myös organisaation omat rakenteet. 

Perinteisen muutoksen näkökulmasta tekoälyssä on kyse vain uusien työkalujen käyttöönotosta ja ihmisten tukemisesta niiden omaksumisessa. Se tuskin tulee riittämään.

Tekoälyn kohdalla muutos koskee myös sitä, mitä työtä ylipäätään tehdään, miten tehtävät jaetaan ihmisten ja AI:n välillä, missä päätöksiä tehdään ja millaista osaamista organisaatio tulevaisuudessa tarvitsee. Nämä eivät ole yksittäisen muutoshankkeen kysymyksiä, vaan ne haastavat organisaation nykyiset toimintatavat ja johtamisen rakenteet.

Muutoskyvykkyyden johtaminen ei tarkoita sitä, että organisaatioon rakennetaan lisää muutosjohtamisen osaamista.

Se tarkoittaa ennemmin sitä, että organisaation olemassa olevia johtamisen käytäntöjä muutetaan vastaamaan nykyistä muutostodellisuutta.