Muutosvastarinnan sijaan pitäisi puhua toimijuudesta

Ihmiset eivät aina vastusta muutosta. Paljon useammin heiltä puuttuu kokemus toimijuudesta.

Ihmiset eivät halua uudistua.

Yhä edelleen kuulen organisaatioiden johdolta saman haasteen. Joskus se sanotaan suoraan, joskus rivien välistä. Ihmisten koetaan pitävän kiinni vanhoista toimintamalleista, kysyvän lupaa pienimpiinkin asioihin, suhtautuvan muutoksiin varauksella tai odottavan, että joku muu kertoo, miten pitäisi toimia. 

Samaan aikaan organisaatioiden arki näyttää sisältäpäin katsottuna melko kaoottiselta. Työn vaatimukset ovat kasvaneet, hallittavien asioiden määrä on lisääntynyt, tavoitteet ja painopisteet muuttuvat yhä nopeammin, tekoäly muuttaa työn tekemisen tapoja ja koko organisaatiossa tapahtuu valtavasti asioita yhtä aikaa. Arki on jatkuvaa selviytymistä. 

Tulkinta ja arjen kokemus eivät aina kohtaa. Sen, minkä joku näkee hitautena tai haluttomuutena uudistua, toinen kokee epäselvinä odotuksina, päällekkäisinä prioriteetteina ja epävarmuutena siitä, mihin oikeasti saa tai kannattaa tarttua. 

Ehkä ihmiset eivät ensisijaisesti vastusta uudistumista. Ehkä heiltä puuttuu kokemus siitä, miten kaiken tämän keskellä pitäisi toimia. 

Se, mikä johdolle näyttäytyy oma-aloitteisuuden puutteena, vanhoihin toimintamalleihin takertumisena tai muutosvastarintana, voi arjen tasolla olla myös toimijuuden puutetta. 

Ihmiset eivät välttämättä näe, mihin he voivat vaikuttaa, mitä heidän pitäisi priorisoida, mitä heiltä oikeasti odotetaan tai millä mandaatilla he voivat muuttaa omaa tapaansa toimia. 

Monet muutosjohtamisen mallit on rakennettu tilanteisiin, joissa muutos on rajattu kokonaisuus. On nykytila, tavoitetila, muutospolku, sidosryhmät, viestintäsuunnitelma, koulutukset, käyttöönotto ja mittarit. Tämä toimii edelleen hyvin silloin, kun muutos on riittävän selkeä, esim. kun otetaan käyttöön uusi järjestelmä, organisaatiorakenne, prosessi tai toimintamalli.

Mutta jatkuvan muutoksen keskellä tilanne on toinen.

Ihmiset eivät kipuile vain yhden muutoksen kanssa. He yrittävät samaan aikaan ymmärtää useita päällekkäisiä muutoksia, kasvavia odotuksia, uusia työvälineitä, muuttuvia asiakastarpeita, epäselviä prioriteetteja ja oman työn muuttuvaa merkitystä. 

Heidän ei tarvitse vain “sitoutua muutokseen”. Heidän pitää jatkuvasti tulkita, mikä muuttuu, mikä on olennaista, mihin kannattaa tarttua ja mistä vanhasta pitää uskaltaa päästää irti.

Tähän perinteiset muutosjohtamisen mallit vastaavat vain osittain. Ne on usein rakennettu ajatukselle, että muutos suunnitellaan, viestitään ja viedään ihmisille. Silloin ihmiset näyttäytyvät helposti muutoksen kohteina, eivät aktiivisina toimijoina sen keskellä. 

Siksi myös muutosjohtamisen fokuksen pitää muuttua. 

Jatkuvassa muutoksessa esihenkilön tehtävä ei ole vain viedä muutosta eteenpäin. Hänen tehtävänsä on auttaa ihmisiä toimimaan muutoksen keskellä.

Se tarkoittaa painopisteen siirtämistä muutosviestinnästä yhteiseen tulkintaan, sitouttamisesta toimijuuteen, läpiviennistä oppimiseen ja muutosvastarinnan käsittelystä vaikutusmahdollisuuksien rakentamiseen.

Tämän teeman äärellä työskentelen myös organisaatioiden kanssa. Teen valmennuksia, tuen johtamisen kehittämisessä ja muutosjohtamisen mallien rakentamisessa. Tavoitteena on auttaa johtoa ja esihenkilöitä luomaan rakenteita, joissa ihmiset eivät jää muutoksen kohteiksi, vaan ovat aktiivisia toimjoita sen keskellä.