Tekoälyalustat ovat nälkäisiä petoja. Ne tarvitsevat koko ajan kasvavan määrän paitsi laskentatehoa, myös valtavia määriä dataa tekoälymalliensa kouluttamiseen.

Työntekijän kohtaamien organisaatiomuutosten määrä on viisinkertaistunut kahdeksassa vuodessa. Työpäivään ei ole tullut yhtään tuntia lisää.

Mitä organisaatioille tapahtuu, kun tekoäly vähentää kohtaamisen tarvetta ja lisää yksilöiden itseohjautuvuutta?

Työelämän murros ei haasta vain toimintatapojamme, vaan myös niitä oletuksia, joiden varaan työ, johtaminen ja organisaatiot on rakennettu. Muutoskyvykkyys alkaa oman ajattelun haastamisesta.

Kun teknologia irrottaa työn laadun siihen käytetystä ajasta ja vaivasta, joudumme kysymään uudelleen, mistä asiantuntijatyön arvo oikeastaan syntyy.

Henkilöstökysely kertoo usein, missä ja miten organisaation ongelmat näkyvät – mutta ei sitä, mistä ne syntyvät.

Johtamisen kehittäminen tuottaa osaavampia esihenkilöitä – mutta tuottaako se muutoskykyisempiä organisaatioita?

Suomalaisten pörssiyhtiöiden toimitusjohtajat vaihtuvat nyt tiheään tahtiin. Mitä ilmiö kertoo organisaatioiden muutoskyvykkyydestä?

Uudistumiskyky on käsitteenä liian hidas kuvaamaan sitä, mitä suomalaiselta työelämältä nyt vaaditaan.

Organisaatiot sysäävät johtajille ja esihenkilöille aika paljon emotionaalista ja tulkinnallista vastuuta muutoksessa, mutta antavat heille yllättävän vähän välineitä oman tai tiiminsä muutosmatkan käsittelyyn.

Muutoskyvykkyys on noussut organisaatioiden tärkeimmäksi johtamishaasteeksi. Samaan aikaan Gallupin tuore raportti kertoo, että muutoksen onnistumisessa kriittisessä roolissa olevien esihenkilöiden sitoutuminen on heikentynyt rajusti.

Miksi ihmiset eivät muutu, vaikka muutoksen tarve ymmärretään? Ehkä siksi, että muutoskyvykkyys ei ole asennekysymys.

Joku viisas kutsui hulluudeksi sitä, että tehdään samaa asiaa uudelleen ja odotetaan erilaista lopputulosta.

Organisaatiot ovat yllättävän hyviä tunnistamaan omat ongelmansa. Niistä luopuminen on paljon vaikeampaa.

Kun muutokset eivät tule yksi kerrallaan, perinteiset muutosjohtamisen mallit eivät enää riitä.

Deloitten ja Demos Helsingin alkuviikosta julkaisema selvitys osuu kiinnostavalla tavalla suomalaisten organisaatioiden sielunmaisemaan.

Muutosvastarinta on usein liian helppo selitys. Kun ihmiset eivät tartu muutokseen, kyse voi olla epäselvistä prioriteeteista, puuttuvasta mandaatista ja heikosta toimijuuden kokemuksesta. Jatkuva muutos ei kaipaa vain lisää viestintää, vaan parempia rakenteita, joissa ihmiset voivat toimia, oppia ja vaikuttaa.

Tekoälyn piti vapauttaa asiantuntijat merkityksellisempään työhön. Toistaiseksi se näyttää paljastaneen, kuinka vähän asiantuntijatyössä on enää tilaa ajattelulle.

Epävarmuus muuttaa ihmisten käyttäytymistä, organisaatioita ja yhteiskuntaa syvemmin kuin ehkä ymmärrämme.

Miksi priorisointi tuntuu työelämässä yhä vaikeammalta? Kyse ei ole yksilöiden osaamisesta, vaan organisaatioiden kyvystä tehdä valintoja.