Kun puhuu johtamisen trendeistä, syntyy helposti harha, että kysymys on ilmiöistä, jotka tulevat ja menevät. Data kertoo kuitenkin aivan toisenlaista tarinaa.

2020-luvulla epävarmuudesta on tullut pysyvä olotila, joka pakottaa organisaatiot tarkastelemaan myös strategiaa uudesta näkökulmasta.

Suomen tuottavuushaaste ei ole rohkeuden puute, vaan se, että opimme virheistämme liian hitaasti.

Organisaatioiden väliset erot syntyvät nyt siitä, kuinka nopeasti ne kykenevät oppimaan.

Jos muutoskyvykkyys on nostettu organisaation strategiaan esimerkiksi strategisena kyvykkyytenä tai painopisteenä, mitä sillä halutaan korostaa?

Johtamisen painopiste hakee nyt uutta suuntaa – ja itse uskon siihen, että johtamisessa korostuu jatkossa paljon enemmän organisaation valmiuksien johtaminen. 

Rakenteita voidaan muuttaa, mutta asennetta on vaikeampi korjata. Suomen kasvun suurin este on kulttuurinen.

Nykyorganisaatioiden ongelma ei ole, etteikö ne osaisi johtaa muutosta – vaan ettei niillä ole rakenteita ja taitoja elää muutoksessa. 

Muutoskyvykkyys on tällä hetkellä jokaisen organisaation ja johtoryhmän agendalla. Ja jos ei ole, sen pitäisi olla.

Perform AND transform. Never normal. Learning is the new loyalty. Nordic Business Forum teki selväksi, että organisaatioiden tärkein kilpailuetu ei ole enää strategia, vaan kyky muuttua.

Se, mikä ennen vei vuosia, tapahtuu nyt kuukausissa. Muutosjohtaminen on jäänyt muutoksen tahdista.

Epävarmuus haastaa organisaatioita ja johtamista nyt uudella tavalla.

Organisaatiot ottavat tekoälyä käyttöön, mutta hyödyt jäävät vaatimattomiksi. Syy ei kuitenkaan löydy teknologiasta.

On houkuttelevaa selittää hidas kehitys ulkoisilla syillä – markkinan kiihtymisellä, teknologian murroksella, kilpailijoiden vauhdilla. Samaan aikaan korjausvelka kasvaa.

Miten olisi, jos tänä syksynä asetettaisiin tavoitteeksi nolla turhaa kehityskeskustelua? 

Jos haluamme oikeasti rakentaa muutoskykyisiä organisaatioita, meidän täytyy lakata puhumasta johtajuudesta henkilökohtaisena ominaisuutena – ja alkaa nähdä se kollektiivisena kykynä.

Ruotsalaisen Klarnan tekoälykokeilu on herättänyt sekä intoa että ivaa. Todellisuus ei kuitenkaan ole niin yksioikoinen kuin otsikot antavat ymmärtää.

Työn murros haastaa perinteiset roolikuvaukset – organisaatiot tarvitsevat uuden lähestymistavan työtehtävien määrittelyyn. Kun työelämä muuttuu nopeammin kuin roolit, tarvitaan rohkeutta rakentaa joustavia tehtävänkuvia, jotka korostavat oppimista ja muutoskykyä.

Tekoäly muuttaa asiantuntijatyön luonteen: rutiinit katoavat, ajatustyö korostuu. Miten yksilö ja organisaatio kehittyvät strategisemmiksi ajattelijoiksi, kun aikaa on entistä vähemmän?

Julkisen sektorin uudistumisessa keskitytään liikaa siihen, mitä pitäisi muuttaa – eli rakenteisiin, ohjelmiin ja sisältöihin – ja liian vähän siihen, miten itse järjestelmä toimii, oppii ja johtaa muutosta.