Suomen kasvun sokea piste on strategisessa johtamisessa

Joku viisas kutsui hulluudeksi sitä, että tehdään samaa asiaa uudelleen ja odotetaan erilaista lopputulosta. Suomalainen kasvukeskustelu tekee tämän näkyväksi.

Taas pari kasvu- ja johtajuusraporttia luettuani huomasin palaavani yhteen ja samaan ajatukseen.

Meiltä puuttuu systeeminen ymmärrys. 

Systeemiajattelun puute näkyy sekä organisaatioissa että yhteiskunnassa samalla tavalla. Ongelmia yritetään ratkaista liian usein siellä, missä ne tulevat näkyviksi, ei siellä, missä ne saavat alkunsa.

Asioiden yksinkertaistaminen näkyy myös siinä, miten monimutkaisillekin ilmiöille hyväksytään liian nopeasti ensimmäinen mahdollinen selitys.

Kun Suomen työttömyysaste nousee, keskustelu alkaa nopeasti kiertää kehää, oli kyse sitten talouden heikosta kysynnästä, kannustinloukuista tai halusta ottaa työtä vastaan, ikäsyrjinnästä, osaajapulasta tai koulutuksen ja työelämän kohtaanto-ongelmista. Jokainen näistä voi olla totta samaan aikaan, mutta mikään niistä ei yksin selitä 333 200 työtöntä työnhakijaa. 

Sen sijaan että koitamme löytää yhden, yksittäisen työttömyyteen vaikuttavan tekijän, systeemiajattelija kysyy, miten nämä tekijät vahvistavat toisiaan. Miten heikko kasvu vähentää yritysten halua palkata, miten epävarmuus lykkää investointeja, miten osaamisen happaneminen vaikeuttaa työllistymistä, miten alueelliset erot kaventavat työn vastaanottamisen mahdollisuuksia ja miten julkinen keskustelu muokkaa käsitystä siitä, mikä ylipäätään on mahdollista. 

Kun systeeminen ymmärrys puuttuu, huomio kiinnittyy helposti vain oireisiin. 

Useat raportit nostavat nyt sitä, miten strategisen osaamisen puute hidastaa suomalaisyritysten kasvua. Olen ainakin osittain samaa mieltä. Systeemiajattelun kohdalla strategiaosaamisessa tuntuu nimittäin todellakin olevan sokea piste. 

Strategian johtamisessa korostuu erityisesti toimeenpano, jossa suunnitelma on pilkottu tiekartaksi, tavoitteiksi, hankkeiksi ja mittareiksi. Strategian johtaminen nähdään meillä melko perinteisesti ja jopa mekaanisena projektin johtamisena.

Mutta muutosta johdetaan ennen kaikkea niiden rakenteiden kautta, jotka ohjaavat arjen toimintaa. Roolit, rekrytoinnit ja johtamisen käytännöt toistavat tiettyjä käyttäytymismalleja riippumatta siitä, mitä strategiassa sanotaan. 

Jos ja kun kasvu vaatii organisaation kykyä uudistua markkinan mukana, johtajan tehtävä ei ole vain varmistaa, että strategiaprojekti etenee, vaan rakentaa niitä olosuhteita, joissa organisaatio kykenee oppimaan ja toimimaan uudella tavalla. Johtamisen fokus pitäisi siis projektin sijaan olla organisaation kyvykkyydessä.

Organisaatio ei muutu yksinkertaisesti vain, koska sille annetaan uusi tavoite. Se toimii niin kuin sen rakenteet, osaaminen, mittarit ja päätöksenteko ohjaavat sitä toimimaan. Jos nämä on rakennettu ylläpitämään nykyistä, ne myös toistavat nykyistä, vaikka strategia puhuisi kasvusta, kansainvälistymisestä, asiakaslähtöisyydestä tai tekoälyn hyödyntämisestä. 

Joku viisas sanoi joskus hulluudeksi sitä, että toistetaan samaa toimintaa ja odotetaan erilaista lopputulosta. 

Suomalainen kasvukeskustelu ei siis tarvitse lisää tätä samaa.

Se tarvitsee korkeampaa lentokorkeutta.