Miksi organisaatiot päätyvät yhä uudestaan keskittymään kaikkeen, mikä on tärkeää?

Tavoitteet ja mittarit ovat hyödyttömiä ilman yhteistä tarinaa.

Strategian onnistunut toteutus ei ole johdon visioiden tai tiimien sitoutumisen varassa. Se on esihenkilöiden ajankäytön varassa.

Strategiatyön parissa törmään toistuvasti samaan ristiriitaan. Yritykset ostavat strategiakonsultointia, mutta usein apua vähän väärään asiaan. Yritykset tilaavat prosesseja ja mittareita, mutta esimiehet tarvitsevat johtamistaitoja ja fokusta. Strategiadokumentin valmistuttua todellinen strategiatyö vasta alkaa - 80% työstä on strategian arkeen johtamista. Strategiatyön ammattilaisen näkemyksiä siitä, mitä johtoryhmät ja esihenkilöt oikeasti tarvitsevat strategian käytäntöön

Perinteisten yhteisen suunnan, konkretian ja strategian toimintaan kytkemisen lisäksi johtoryhmissä puhutaan yhä useammin muutoksen- ja erityisesti käyttäytymisen muotoilusta. 

Suomi ei kärsi vain työvoimapulasta tai kasvavasta työttömyydestä, vaan näkemyksen puutteesta. Ilman tuottavuusstrategiaa emme tiedä, mihin olemme matkalla.

Strategia jää usein pelkäksi puheeksi – tuore johtoryhmätutkimus paljastaa miksi. Kun 35% johtoryhmistä on yhtä mieltä strategisista tavoitteista, vain 9% luottaa muutosjohtamisen kykyynsä. Onnistunut strategia vaatii 80% toteutusta ja 20% suunnittelua, mutta organisaatiot jakavat aikansa päinvastoin. Strategian siirtäminen käytäntöön edellyttää konkreettisia toimenpiteitä, selkeitä vastuita ja vahvaa muutosjohtamisen osaamista organisaatiossa.

Yrityksen strategia voi olla hyvin suunniteltu, tavoitteet määritelty ja suunta kirkas, mutta arjessa se ei toteudukaan odotetulla tavalla. Keskusteluissa nousee esiin usein ilmiöitä, jotka ovat monelle organisaatiolle tuttuja: prioriteettien hämärtyminen, epäselvät roolit ja tunne siitä, että strategia ei kytkeydy kunnolla arkeen. 

Case-kuvaus aidosta johtoryhmän strategiavalmennuksesta, jonka tavoitteena oli vahvistaa johtoryhmän yhteistä roolia strategian ajurina.  

Tutkimustulosten mukaan suomalaisorganisaatioiden mielestä kaikkein tärkein strateginen muutoskyvykkyys on kyky toteuttaa ja johtaa strategiaa käytännössä. Yli puolet vastaajista (51 %) nimeää tämän organisaation kriittisimmäksi kyvykkyydeksi strategisessa uudistumisessa.

Suomalaisorganisaatioiden strateginen muutoskyvykkyys on yhä ensisijaisesti suorituskykyä, ei uudelleenajattelua.

Strategiat ja muutosohjelmat elävät huomiotaloudessa, jossa merkitys syntyy toiston, näkyvyyden ja arjen rakenteiden kautta.

Tekoäly, kiihtyvä toimintaympäristö ja jatkuva muutos luovat illuusion siitä, että nopeus ratkaisee. Mutta strategian läpivienti kysyy myös hitaampaa pääomaa, muutoskyvykkyyttä. 

Useimmat ihmiset eivät vastusta muutosta. He vastustavat sitä, että heidän kokemustaan muutoksesta ei tunnisteta.

Strategia ei kaadu useinkaan huonoon suunnitteluun tai resurssien puutteeseen, vaan siihen, että ihmiset eivät sitoudu muutokseen.

Viimeiset vuodet on panostettu työntekijäkokemukseen ja rakennettu korostuneesti ihmislähtöistä kulttuuria. Onko suunta muuttumassa?

Joskus suurin viisaus on tunnistaa, milloin ei kannata muuttaa mitään. 

Keskittyykö organisaatiosi enemmän sisäiseen kilpailuun kuin asiakkaisiin?

Strateginen ajattelu ei ole pelkästään pitkän aikavälin suunnittelua tai tulevaisuuden suunnan maalaamista leveällä pensselillä.

Oletko joskus kuullut johtajan sanovan, että johtoryhmän pitäisi nostaa lentokorkeutta?