Huomiokyky ohjaa organisaation käyttäytymistä

Meillä on edelleen hyvin mekanistinen tapa lähestyä strategian käytäntöönvientiä tavoitteiden ja mittareiden kautta, kun todellisuudessa kyse on ihmisten arjen valinnoista ja ajattelumalleista.  

Tiedätkö, mikä on se yksi asia missä lähes kaikki johtoryhmät sanovat, että he haluaisivat olla parempia? Tai, mikä on yksittäinen taito, jota pidetään usein organisaation tärkeimpänä muutoskyvykkyytenä?

Kyky toteuttaa ja johtaa strategiaa, eli kyky viedä strategia käytäntöön. 

Koska käytän leijonanosan omasta ajastani johtajien ja esihenkilöiden kanssa nimenomaan tämän kysymyksen äärellä, olen saanut perehtyä aiheeseen niin sanotusti urakalla. Alkuun pitää kuitenkin haastaa koko käsite strategian käytäntöönvienti tai strategian johtaminen. Varmasti on nimittäin yhtä paljon näkemyksiä kuin on pöydän ympärillä ihmisiä, jos tätä kysyy johtoryhmän jäseniltä. 

Luultavasti niille näkemyksille on kuitenkin yhteistä se, että saavutetaan strategiassa asetetut tavoitteet, mutta harvemmin pysähdytään pohtimaan, millä tavalla ne saavutetaan. Meillä on edelleen hyvin mekanistinen tapa lähestyä strategian käytäntöönvientiä projektien, tavoitteiden, mittareiden ja seurannan kautta, kun todellisuudessa kyse on ihmisten arjen valinnoista ja ajattelumalleista.  

Viime kädessä kyse on huomiosta ja siitä mihin se jakautuu.

Oletko koskaan kuullut ABV-teoriasta? “Attention-based view of the firm” on William Ocasion käsialaa 90-luvun lopulta. Teorian perusteesi on, että se mihin organisaatio kiinnittää huomionsa, ohjaa sen käyttäytymistä ja päätöksiä. 

Toisin sanoen, ne asiat, jotka johtajat ja avainhenkilöt huomioivat, ohjaavat ratkaisevasti sitä, mitä organisaatio todella tekee ja miten se muuttuu (tai ei muutu). 

Päätökset syntyvät niiden asioiden ja ratkaisujen perusteella, joita huomioidaan. Huomion kohdistuminen riippuu aina siitä, millaisessa tilanteessa päätöksentekijät ovat. Ja toisaalta organisaation rakenteet, prosessit, säännöt ja vuorovaikutusverkostot ohjaavat sitä, miten huomio jakautuu eri asioiden, päätöksentekijöiden ja prosessien välillä. 

Olen kuitenkin enemmän Henry Mintzbergin linjoilla siinä, että strategia ei ole vain sitä, mitä organisaatio päättää tehdä, vaan se muodostuu päivittäisten valintojen kautta. Eli se ratkaisee, mitä tehdään, tai jätetään tekemättä.

Ihanan yksinkertaista, eikö? Paitsi että kaikki nämäkin teoriat on tehty maailmaan, missä vaihtoehtoja oli vain rajallisesti. 

Strategian perusoletuksena on vuosikymmeniä ollut resurssien rajallisuus. Mutta tämä oletus ei enää pidä paikkaansa. Ei ainakaan sillä tavalla kuin oletimme. 

Meillä ei ole liian vähän vaihtoehtoja. Meillä on niitä liikaa. Hukumme informaatioon. Ja se on fundamentaalisesti erilainen ongelma.

Herbert Simon kirjoitti vuonna 1971 "What information consumes is rather obvious: it consumes the attention of its recipients. Hence a wealth of information creates a poverty of attention."

Vuonna 1971.

Kun kirjoitin Strategiasta käytäntöön -kirjan, ajattelin 80/20-säännön olevan työkalu strategiseen ajatteluun. 

Nyt näen sen toisin. 

Se on fokusoinnin työkalu maailmassa, jossa kaikki kilpailee vain yhdestä asiasta — huomiosta.

💜