Bussin alle heitetyt suomalaisjohtajat

Kaikki kehittäminen ei ole uudistumista. Jos tätä eroa ei johdeta tietoisesti, nykyisen ylläpito ja parantaminen syö helposti tulevaisuuden mahdollisuudet.

Olemmeko me liian vähään tyytyväisiä?

Deloitten ja Demos Helsingin alkuviikosta julkaisema selvitys osuu kiinnostavalla tavalla suomalaisten organisaatioiden sielunmaisemaan. Siinäkin mielessä, että se pyrkii katsomaan suomalaista johtamista ulkopuolisin silmin. 

Lopputulos on jotain, minkä jokainen suomalainen johtaja tietää itsekin. Optimoimme nykyisiä malleja, vältämme riskejä, olemme liian konsensushakuisia. 

Strategioiden kohdalla on silmiinpistävää, miten sana kasvu esiintyy harvoin yksinään, paljon yleisempää on löytää strategiasta sanapari “kannattava kasvu”. Siihen kulminoituu suomalainen johtamisen kulttuuri.

Kuten selvitys hyvin kuvaa, optimoinnin tavoitteena on parantaa nykyistä mallia, uudistuminen puolestaan tarkoittaa resurssien, huomion ja ihmisten siirtämistä siitä, mitä yritys jo osaa, kohti sitä, mitä se ei vielä osaa. Olen usein todennut, miten olemme aivan hemmetin hyviä tekemään sitä, mitä jo teemme. Virittämään ja hienosäätämään nykyistä millin tarkkuudella. 

Mutta kaikki kehittäminen ei ole uudistumista. Jos tätä eroa ei johdeta tietoisesti, nykyisen ylläpito ja parantaminen syö helposti tulevaisuuden mahdollisuudet. 

Se näkyy usein siten, että organisaatio voi olla täynnä kehityshankkeita ja silti alisuoriutua. Viimeiset 20 vuotta organisaatioissa on digitalisoitu, automatisoitu, integroitu ja standardoitu lähes kaikki mahdollinen. Sen piti vapauttaa aikaa ja osaamispääomaa uuteen.

Osin niin kävikin.

Mutta samalla on syntynyt valtava järjestelmä ylläpidettäväksi. On teknologiaa, integraatioita, raportointia, governancea, tietoturvaa, compliancea, prosesseja, hyväksyntäketjuja ja jatkuvia pieniä muutoksia. 

Niitä asioita, jotka nyt vaan on pakko tehdä. 

Suurin osa organisaatioista erottaa nykyisen liiketoiminnan ajamisen ja liiketoiminnan kehittämisen toisistaan erilliseen koreihin (run the business / dev the business). Paha vain, että myös kehityshankkeiden tavoitteena on yleensä tehostaa nykyistä toimintaa. 

Ja kun nykyisen ylläpito, nykyisen parantaminen ja tulevaisuuden rakentaminen kilpailevat samoista ihmisistä, samasta ajasta, samasta pääomasta ja yhtä lailla johdon huomiosta, suurin osa tekemisestä menee paikallaan pysymiseen. 

Bussin alle heitetyt suomalaisjohtajat kyllä ymmärtävät, että nykyisen ylläpito, nykyisen parantaminen ja tulevaisuuden rakentaminen ovat eri asioita. Semantiikan sijaan ongelmana on organisaation heikko muutoskyvykkyys. 

En lähtisi siitä, että johtoryhmät eivät halua uudistua. Usein ne nimenomaan haluavat. Ne puhuvat rohkeudesta, kasvusta, innovaatioista ja uudenlaisesta ajattelusta aivan aidosti. Silti lopputulos on usein se, että organisaatio palaa takaisin siihen toimintamalliin, jonka se on itse vuosien aikana rakentanut. 

Muutoskyvykkyys ei ole vain kykyä sopeutua muutokseen. Se on ennen kaikkea kykyä murtaa organisaation nykyiset muutoksen reunaehdot, oli ne sitten toimintaympäristön sanelemia tai itse luotuja.