Miltä näyttää suomalainen kasvustrategia?
Suomalaisyritysten vahvuus on toteutuskyky. Kasvun kannalta ratkaisevampi kysymys voi kuitenkin olla, uskalletaanko tehdä riittävän rohkeita valintoja.
Koulutan säännöllisesti strategiaa ja sen johtamista, ja olen tänä vuonna käynyt läpi joukon osallistujien tekemiä strategiatöitä eri toimialoilta. Otos ei tietenkään kerro suomalaisyrityksistä yleisesti, mutta se kertoo jotain kiinnostavaa siitä, miten strategiaa käytännössä ajatellaan.
Töissä näkyy selkeästi se, missä olemme hyviä.
Kehitysprojektit, prosessit, tavoitteet, määräajat, mittarit ja talouden tunnusluvut kertovat realismista, taloudellisesta kurinalaisuudesta ja vahvasta suorituskyvystä. Strategian lähtökohta on sen toteutettavuus ja se, millaisia kyvykkyyksiä kasvu organisaatiolta edellyttää.
Strategioiden ytimessä on lähestulkoon poikkeuksetta nykyisen liiketoiminnan kirittäminen. Esityksissä toistuvat suunnitelmat nykyprosessien ja käytäntöjen petraamisesta tai tehokkuushyötyjen hakeminen tekoälyn ja automaation avulla.
Tuttu jännite kasvun ja kannattavuuden välillä tuntuu olevan ikuisuusteema.
Sanaa kasvu et löydä suomalaisesta strategiasta ilman aisaparia kannattava. Nekin strategiat, joista puhumme kasvustrategioina, ovat oikeastaan tuottavuusstrategioita naamioituina kasvustrategiaksi. Pyritään poistamaan tehottomuutta ja sitä kautta lisäämään kapasiteettia ja oletetaan, että se muuttuu liikevaihdoksi tai paremmaksi katteeksi.
Tänä vuonna myös tekoäly näkyy strategioissa vahvemmin. Sen tehtävä on nopeuttaa tekemistä, automatisoida rutiinityötä, tuottaa sisältöä, vähentää henkilöriippuvaisuuksia ja vapauttaa asiantuntijatyötä arvokkaampaan tekemiseen.
Toistaiseksi yksikään strategia ei ole vielä nostanut esiin kysymystä, mitä sellaista voimme tekoälyn avulla tehdä, mikä ei ole ollut aikaisemmin mahdollista. Mitä sellaista voimme nyt myydä, mitä emme voineet myydä ennen? Emme ole vielä lähelläkään sen pohtimista, miten AI tulee muuttamaan markkinan rakennetta tai arvoketjuja.
Suunnitelmat ovat usein hyvin konkreettisia, mutta operatiivisia. Strategiset valinnat loistavat poissaolollaan. Tuntuu olevan vaikea tehdä selkeää valintaa siitä, mitä tehdään ja mitä ei, missä segmentissä aiotaan voittaa ja miten tai minkä tekemisen pitäisi loppua kokonaan.
Se, mikä strategiassa on vahvuus, kääntyy samalla sen heikkoudeksi.
Organisaation sisäinen koneisto kuvataan usein paljon tarkemmin kuin ulkoiset kasvumahdollisuudet. Strategiassa esiintyvät kyllä asiakastyytyväisyys, asiakaskokemus, palvelulupaus ja asiakaslähtöisyys, mutta lähinnä vain sanatasolla. Harvoin näkee ajattelua siitä, mitkä asiakkaat kasvavat, mistä he ovat valmiita maksamaan enemmän, mitä he ostavat tulevaisuudessa vähemmän tai mihin markkinan kasvu on siirtymässä.
Suomalainen kasvustrategia näyttää todellakin enemmän insinöörin kuin yrittäjän strategialta.
Yritysjohto kuvaa usein, että meiltä puuttuu ennen kaikkea kyky toteuttaa strategiaa ja viedä se käytäntöön.
Uskallan olla eri mieltä.
Toteutuskykyä kyllä löytyy, mutta kuka uskaltaisi kuvitella toisenlaisen tulevaisuuden?
