Suomalaisessa työelämässä elää vahvana tasapäistämisen kulttuuri

Tutkimus paljastaa, että tiimit epäonnistuvat kun ne yrittävät tehdä liian montaa asiaa yhtä aikaa. Olisiko aika haastaa tasapäistämisen kulttuuri?

Jos minun pitäisi heittää joku luku niin sanoisin, että riippumatta organisaatiosta lähes 90 % strategioista tähtää tehokkuuden ja uudistumisen tasapainoon. Se tarkoittaa, että organisaatio pyrkii pitämään yllä vähintään nykyisen suoritustasonsa ja uudistumaan samaan aikaan. 

Tässä kaksikätisessä (ambidexterity) mallissa organisaation täytyy samanaikaisesti hallita kahta vastakkaista suuntaa: eksploitaatiota, eli nykyisen toiminnan suoritusta, tehokkuutta ja lyhyen aikavälin tulosta, sekä eksploraatiota, jota kuvaa oppiminen, kokeilut ja pitkän aikavälin uudistuminen. 

Suurin osa organisaatioista pyrkii ratkomaan tätä ongelmaa operatiivisella tasolla siten, että työajasta on varattu tietty aika uuden oppimiseen tai oman toiminnan kehittämiseen. Todellisuudessa arki ja tulospaineet ajavat kuitenkin aina oppimisen ja kehitystyön edelle. 

Mutta entä jos tutkimus osoittaa, että tiimit menestyvät paremmin, jos ne keskittyvät joko oppimiseen tai suoritukseen – mutta eivät molempiin yhtä aikaa? Eli jos tiimeillä on samaan aikaan kovat suoritusvaatimukset, mutta myös oppimiseen ja kokeiluihin liittyviä tavoitteita, tulokset jäävät molempien kohdalla keskinkertaisiksi. 

Tämä johtuu yksinkertaisesti siitä, että tiimin fokus hajoaa. 

Tutkimuksen mukaan merkityksellisyys syntyy siitä, että tiimin ensisijainen tavoite on selkeästi joko oppimis- tai suoritusorientaatio. Kun tavoitteet ovat ristiriitaisia, merkitys häviää. Toisin sanoen, tiimit hyötyvät näiden kahden epätasapainosta enemmän kuin tasapainosta.  

Tämä on kiinnostava jännite. Organisaatioiden on edelleen kyettävä johtamaan suoritusta ja uudistumista samaan aikaan. On vaikea kuvitella, että suorituskykyä painottavassa organisaatiossa yhtäkkiä tulisi eteen kvartaali, joka mahdollistaisi keskittymisen oppimiseen ja uusiin kokeiluihin tuloksentekokyvyn kustannuksella. Ja päinvastoin, monessa luovassa ja kehitystyötä tekevässä tiimissä olisi nykyistä enemmän tilausta suoritusorientaatiolle. 

Tähän asti haasteita on syntynyt erityisesti siitä, että kumpikin logiikka vaatii erilaista johtamista ja kulttuuria. Jäljelle on jäänyt vain nykyinen vaihtoehto, missä yritetään olla vähän kaikkea kaikille. Lopputulos on halju.   

Suomalaisessa työelämässä elää vahvana tasapäistämisen kulttuuri. Tarkoitus on hyvä. Halutaan oikeudenmukaisuutta, läpinäkyvyyttä ja yhdenmukaisia pelisääntöjä. Jos kaikilla on sama “20 % kehittämiseen” -sääntö, sitä sovelletaan melko yhtenäisellä tavalla läpi kaikkien tiimien, vaikka niillä olisi eri rytmi, paineet ja tehtävät.

Strateginen johtaminen ei tarkoita, että kaikkea pitäisi tehdä yhtä aikaa samassa tiimissä, vaan että johto osaa rytmittää ja eriyttää painopisteitä niin, että sekä suorittaminen että uudistuminen toteutuvat. Välillä painotus on suorituksessa, toisinaan oppimisessa, ja usein ne toteutuvat eri tasoilla tai eri yksiköissä.

Tässä mielessä strategiaa ja muutosta pitäisi uskaltaa johtaa entistä useammin epäsynkassa. Melko vallankumouksellinen ajatus.