Realismia ja rohkeutta

Vuoden alun tärkein kysymys on se, missä tarvitaan realismia – ja missä rohkeutta tehdä toisin.

Vuoden vaihtuessa moni huokaa helpotuksesta. Ehkä tämä vuosi on helpompi. Ehkä epävarmuus vihdoin hellittää. Ehkä nyt päästään vihdoin toteuttamaan suunnitelmia ilman jatkuvia yllätyksiä.

Signaalit ovat hyvin linjassa. Jatkuva muutos on hyväksytty osaksi uutta normaalia. Epävarmuudesta ei enää jakseta väitellä, eikä kompleksisuutta kiellä kukaan. Ainoa, mikä on vielä ratkaisematta on se kuinka kauan aiomme käyttäytyä niin kuin tämä olisi jokin ohimenevä vaihe. 

Monet ovat kummallisessa välivaiheessa. Intellektuaalisesti hyväksytään uusi todellisuus, mutta operatiivisesti eletään edelleen sitä vanhaa. Suurin osa organisaatioiden kitkasta syntyy nyt sen välillä, mitä jo tiedämme ja miten edelleen toimimme. 

Suomalainen realismi tulkitaan usein väärin pessimismiksi. Sen sijaan se on kykyä nähdä maailma sellaisena kuin se on, ilman filttereitä, toivoon perustuvaa strategiaa tai turhaan ladattuja odotuksia. Tästä vuodesta tuskin on tulossa yhtään tasaisempi kuin edeltäjistään, mutta ehkä sillä on mahdollisuus tuoda mukanaan kaivattua realismia. 

Voisiko realismi tänä vuonna tarkoittaa sitä, että löytäisimme kyvyn erottaa olennainen epäolennaisesta?

Tuottavuudesta, fokuksesta ja priorisoinnista pitäisi pystyä puhumaan ihan eri tasolla, mutta nyt se koetaan jostain syystä vaikeaksi. Toisessa päässä puhutaan kestävyydestä, hyvinvoinnista ja resilienssistä, mutta jatketaan työn tekemistä niin kuin ennenkin. Ikään kuin realismi olisi ristiriidassa inhimillisyyden kanssa. 

Toinen realismiin liittyvä harha koskee teknologiaa, erityisesti tekoälyä. Se tuskin tulee pelastamaan organisaatioita huonoilta rakenteilta, epäselviltä tavoitteilta tai prosesseilta, joita ei ole ajateltu loppuun asti. Sen sijaan se tekee ajattelun puutteen näkyväksi. Realismi tässä yhteydessä tarkoittaa sen myöntämistä, että teknologia ei ratkaise systeemin ongelmia tai vähennä kompleksisuutta. Se ainoastaan nopeuttaa niiden seurauksia. 

Ehkä kaikkein vaikein realismiin liittyvä kysymys koskee johtamista itseään.

Moni johtaja tunnistaa muutoksen vaatimukset organisaatiolle, mutta harvempi pysähtyy kysymään, miten oma johtamiskäyttäytyminen ylläpitää kompleksisuutta. Kuinka usein vaadimme joustavuutta, mutta lisäämme raportointia? Kuinka usein puhumme fokusoinnista, mutta emme itse suostu luopumaan mistään? Kuinka usein painostamme ratkaisuihin, koska mikään ei tunnu edistyvän? Johdolla ja organisaatiolla on usein melko erilainen käsitys realismista.

Joku saattaa kokea realismin epämotivoivana. Eikö sen pitäisi olla päinvastoin toivoa vahvistavaa? Kun lakataan kuvittelemasta, että kaikki on mahdollista, organisaatio voi luoda selkeyttä luopumalla. Vapauttaa aikaa arvoa luovaan työhön.

Rohkeutta ja realismia ei kannata sekoittaa keskenään. Realismi ei tarkoita ambitiotason laskemista vaan parempaa harkintakykyä. 

Ehkä tämän vuoden hyödyllisin kysymys on se, missä ajattelumme tarvitsee enemmän realismia – ja missä tarvitsemme enemmän rohkeutta tehdä asioita toisin?