Stagflaatio hiipii organisaatioihin

Työn määrä, vaatimukset ja kuormitus ovat kasvaneet tasaisesti, mutta niiden tuottama arvo ei.  Organisaatioihin on hiipinyt ilmiö, joka haastaa koko tuottavuusajattelun.

Toimialasta riippumatta organisaatioissa näkyy tällä hetkellä mielenkiintoinen kuvio. Töitä tehdään enemmän kuin koskaan. On hankkeita, uutta teknologiaa, kalenterit täynnä ja tuotoksia syntyy. Samaan aikaan tulokset eivät merkittävästi parane. Työntekijät kertovat kasvavasta kuormituksesta, mutta oman työn vaikuttavuus on kadoksissa. 

Selkeästi tuottavuusongelma, eikö? Itse asiassa kuvio muistuttaa enemmän rakenteellista haastetta, sellaista joka on tuttu makrotaloudesta. Se on tälläkin hetkellä nurkissa lurkkiva stagflaatiopeikko. 

Taloudessa stagflaatiolla viitataan harvinaiseen tilanteeseen, missä talouskasvu on olematonta mutta samaan aikaan inflaatio kasvaa eli kustannukset nousevat. Juuri nyt stagflaation riskiä kasvattaa Iranin tilanne. Kotimaiseen energiakriisiin on siihenkin enää muutama sähkökattila tai datakeskus matkaa.  

Mutta jos katson organisaatioiden suoriutumista viime vuosina, arvontuotto on pysynyt samalla tasolla tai kasvanut vain marginaalisesti samaan aikaan kun sisäiset kustannukset, koordinaation määrä ja kitka ovat kasvaneet. Utilisaatioasteet ovat tapissa, mutta se ei konvertoidu toivotuiksi vaikutuksiksi. Mielenkiintoinen yhtälö.

Työn intensiteetti ja kuormitus ovat kasvaneet rajusti läpi 2000-luvun. Teknologian kiihtyvä kehitys lisää jatkuvan oppimisen tarvetta, kasvaneet sääntelyvaatimukset lisäävät tehtävien päällekkäisyyttä, tekeminen sirpaloituu ja työn rajat ovat hävinneet. 71 % suomalaisista työntekijöistä kokee jatkuvaa aikapainetta työssään. 

Käytännössä teemme pidempää päivää ja enemmän töitä, ilman vastaavaa tuottavuushyötyä. Toisin sanoen, samaan lopputulokseen tarvitaan enemmän paukkuja kuin ennen.

Lääkkeeksi ehdotetaan parempaa suorituksen johtamista. Mutta se ei ratkaise sitä haastetta, että työn rakenne on muuttunut. Tekemisen määrä ja vaatimukset kasvavat jatkuvasti, mikä lisää työn inflaatiota. 

Stagnaatio puolestaan syntyy siitä kun jatkuva kiire heikentää kykyä innovoida, metatyö vie fokuksen ydintyöstä, intensifikaatio heikentää oppimista ja työn laatu ja tuottavuus kärsivät. 

Pirullinen kierre, sillä usein siihen esitettävät lääkkeet pahentavat alkuperäistä ongelmaa. Organisaatiot tunnistavat oireen, mutta eivät juurisyytä. 

Esimerkiksi priorisointikyky nousee tällä hetkellä esiin joka keskustelussa. Jos päätöksenteko on epäselvää ja hidasta, siihen reagoidaan helposti lisäämällä ohjausryhmiä tai kutsumalla enemmän ihmisiä mukaan. Halutaan varmistaa, että kaikki näkökulmat huomioidaan. 

Samalla se kuitenkin lisää kompleksisuutta. Kokousten määrä kasvaa, riippuvuudet lisääntyvät ja päätöksenteko hidastuu entisestään. Toisin sanoen, onnistumme optimoimaan osallistumista, emme päätöksentekokykyä. 

Kun vaikuttavuus on epäselvää, organisaatiot alkavat optimoida sitä, mikä on näkyvää ja hallittavaa: läsnäoloa, mittareita, prosesseja ja raportointia.

Fokus siirtyy huomaamatta työn vaikuttavuudesta sen hallintaan, mikä kiihdyttää työn inflaatiota entisestään.