Juustohöylä, sakset vai moottorisaha?

Resilienssistä on tullut työelämän ja politiikan uusi mantra. Mutta mitä tapahtuu, kun sopeuttaminen korvaa uudistumisen?

Juustohöylä, sakset vai moottorisaha?

Otsikot ja puheenvuorot toistavat samaa kuvastoa. Tarvitaan sopeutustoimia, julkinen talous on tasapainotettava, jälleen selviydytään uudesta kriisistä. Puhutaan välttämättömistä leikkauksista, vakauttamisesta ja riskeihin varautumisesta. Muutama vuosi sitten välissä sentään muistutettiin, että tilanne rauhoittuu ja että sen jälkeen voidaan taas palata normaaliin. Siitäkin on jo tovi.

Viime vuodet ovat olleet monella tavalla poikkeuksellisia. Pandemia, geopoliittinen epävarmuus, toimintaympäristön ennakoimattomat muutokset ja talouden shokit yksi toisensa jälkeen ovat pakottaneet organisaatiot reagoimaan nopeasti. 

Yhteiskunnan, organisaatioiden ja yksilöiden resilienssiä on koeteltu urakalla. Resilienssistä on tullut uusi hyve. Se tarkoittaa kykyä kestää muutosta, palautua häiriöstä ja pitää toiminta käynnissä myös paineen alla. Se on taitoa selviytyä.

Se on kuitenkin muuttumassa ongelmaksi. 

Kun muutoksesta tulee jatkuvaa, kriisistä tulee helposti oletustila. Ja silloin myös johtaminen alkaa rakentua jatkuvan kriisitietoisuuden varaan. Aikajänteet lyhenevät, varovaisuus, riskien minimointi ja jatkuva reagointi korostuvat. Se kaventaa ajattelua ja rajaa keinovalikoimaa. 

Resilienssipuheen tunnistaa siitä, miten se pyörii kolmen teeman ympärillä: sopeutuminen, säilyttäminen, selviytyminen. Siitä on tullut kehys, jonka läpi muutosta ylipäätään hahmotamme. 

Konkreettista esimerkkiä ei tarvitse kaukaa hakea. 

Seuraavalla vaalikaudella edessä on arviolta 8–11 miljardin euron sopeutuskokonaisuus – käytännössä menoleikkauksia ja veronkorotuksia. Lähtötilanne on entistä haastavampi, sillä niin sanotusti helpot kohteet on tunnistettu ja (osin ainakin) jo käytetty.   

Tässä kehikossa keskustelu kääntyy väistämättä siihen, mistä leikataan ja mitä kiristetään. Huomio kohdistuu nykyisen rakenteen tasapainottamiseen ja miten pidämme järjestelmän toiminnassa kiristyvissä reunaehdoissa.

Toisin sanoen keskitymme siihen, miten kestämme tulevan paineen – emme siihen, pitäisikö itse järjestelmää muuttaa. Emme kyseenalaista, onko nykyinen tapa tuottaa palveluita, organisoida työtä tai rakentaa kannusteita enää tarkoituksenmukainen. 

Ongelma on, että tästä ajattelusta on tulossa pysyvä toimintamalli. 

Resilienssipuhe on korvannut vähitellen uudistumispuheen. Kun aiemmin etsittiin uusia ratkaisuja, nyt ylläpidetään ja pidetään kynsin hampain kiinni olemassa olevasta. 

Missä on puhe kyvystä oppia, muuttaa toimintaa ja rakentaa uutta ennen kuin on pakko? Missä on puhe pitkäjänteisestä ja tietoisesta uudistumisesta?

Muutoskyvykkyys tarkoittaa organisaation kykyä oppia ja uudistua vähintään samassa tahdissa kuin sen toimintaympäristö muuttuu. Se ei keskity siihen, miten selvitään muutoksesta, vaan siihen, mitä muutoksesta seuraa ja mitä sen seurauksena pitäisi tehdä toisin.

Ero näiden kahden välillä on olennainen. 

Resilienssi optimoi selviytymistä. Muutoskyvykkyys optimoi tulevaisuutta.