Strategiat ja muutosohjelmat elävät huomiotaloudessa

Entä jos muutos ei kaadukaan vastustukseen, vaan yksinkertaisesti näkymättömyyteen?

Huomiotalous nojaa ihmisten rajalliseen kognitiiviseen kapasiteettiin, missä kaikki ilmiöt, ideat ja informaatio kilpailevat rajallisesta huomiosta. Resurssien, ajan ja vallan sijaan niukkuutta on ihmisten kaistasta.

Jokainen strateginen prioriteetti, muutos tai uusi toimintatapa kilpailee huomiosta. Arjessa toistuvat viikkorutiinit, palaverit ja päätökset toimivat loppuviimein samalla logiikalla kuin somen algoritmit. Ne nostavat esiin sen, mikä on näkyvää, toistuvaa tai herättää voimakkaita tunteita.

Uskallan väittää, että onnistuneen strategian toteutus tai oikeastaan minkä tahansa onnistuneen muutoksen läpiviennistä 20 prosenttia on suunnittelua ja 80 % johdonmukaista toimeenpanoa. Usein kuitenkin tuntuu siltä, että suhdeluku on toisinpäin. Itse strategian muotoiluun käytetään 80 % panoksista ja loput 20 % jää muutoksen toteutukseen.

Strategian toteutus tai muutoksen johtaminen on niin paljon muutakin kuin viestintää ja muutoksenhallintaa. Se on jatkuvaa huomiotaloudessa johtamista. Sen suunnittelemista, miten keskustelu pysyy hengissä. Miten varmistetaan se, että strategia näkyy siellä, missä päätöksiä tehdään? Miten rakennetaan toistoja ja kytkentöjä, jotka pitävät muutoksen elossa?

Entä jos muutos ei kaadukaan vastustukseen, vaan yksinkertaisesti näkymättömyyteen?

Johtoryhmän tehtävä on ohjata ja johtaa organisaation huomiota. Tämä ei välttämättä tarkoita, että johtoryhmän pitäisi tehdä enemmän – vaan että sen pitäisi olla suunnitelmallisempi sen suhteen, miten se tekee asioita. Miten se puhuu strategiasta. Missä se näkyy. Ja missä ei.

Johtoryhmien ja esihenkilöiden strategiavalmennuksissa puhun usein muutoksen käsikirjoittamisesta. Kokeneet muutosjohtajat eivät jätä muutosta sattuman varaan, vaan rakentavat systemaattisesti muutoksen narratiivia. 

Se on sen käsikirjoittamista, ketkä ovat oikeita viestinviejiä, missä hetkissä tarvitaan minkälaista vahvistusta, milloin uusi puhetapa alkaa normalisoitua. Suunnitelmallisuus antaa muutokselle mahdollisuuden elää tarpeeksi pitkään, jotta se voi juurtua.

Muutoksen johtajan pitäisi osata katsoa organisaation arkea viestin vastaanottajan näkökulmasta. Millainen on se arjen käyttöliittymä, mitä kautta strategia- ja muutosviestintä kohdataan?

Kuvittele työntekijä, joka viikon aikana hän tekee kymmeniä pieniä päätöksiä, ratkaisee ongelmia, osallistuu palavereihin, reagoi sähköposteihin, täyttää järjestelmiä ja yrittää selvitä arjen vaatimuksista.

Strategia? Se mainittiin viime kuun henkilöstöinfossa. Siellä se oli selkeä ja kiinnostava. Mutta sen jälkeen siihen ei ole palattu. Kukaan ei kysy, miten tämä työ tukee strategista tavoitetta. Kukaan ei auta liittämään arjen valintoja isoon kuvaan. 

Tältä näyttää arjen käyttöliittymä silloin, kun strategia ei kytkeydy siihen.

Muutoksen johtajan tehtävä ei ole vain suunnitella mitä viestitään, vaan ymmärtää missä, milloin ja minkä arjen keskellä viesti kohdataan. 

---

Strategiasta käytäntöön -valmennus on suunnattu johtoryhmille ja esihenkilöille, jotka haluavat vahvistaa strategian toimeenpanoa ja kehittää organisaation muutoskyvykkyyttä. Valmennus syventää ymmärrystä muutoksen inhimillisistä mekanismeista ja tarjoaa konkreettisia työkaluja käyttäytymisen ja arjen tekemisen muotoiluun. Lue lisää valmennuksesta täältä.