top of page

Strategian ja arjen työn välillä on kuilu

Viime keväänä lähdin tekemään haastatteluita ja keräämään aineistoa tavoitteenani löytää ne isot pienet asiat, jotka vaikuttavat suhteessa eniten strategian käytäntöön viemiseen ja sen toteutuksessa onnistumiseen. Mikä 20 prosenttia saa aikaan 80 prosenttia strategian tuloksista? Yksi tällainen sääntö löytyy katsomalla peiliin.


Strategiakonsultti Riikka Tanner kirjoittaa "Strategian ja arjen työn välillä on kuilu"

Kaikista hankalinta strategiassa itselleni on ollut hyväksyä sitä kuinka harvassa organisaatiossa strategia toimii aidosti liiketoimintaa ohjaavana tekijänä. Sitä kuinka irrallaan strategia on liiketoiminnasta. 


Olen joutunut katsomaan vierestä, miten strategia hiljalleen dilutoituu päivittäisessä päätöksenteossa ja lopulta painuu jonnekin taka-alalle, esityskalvojen unohdetut -osioon. 


Strategia jää helposti abstraktiksi eikä heijastu päivittäiseen työhön ja päätöksentekoon. 


Usein strategiat ovat ylätasolla määriteltyjä ja keskittyvät isoihin linjoihin ja tavoitteisiin, mutta ne eivät välttämättä sisällä sellaista konkretiaa, joka ohjaisi päivittäistä työtä. Strategian ja arjen työn välillä on kuilu. 


Operatiivisten prioriteettien ja strategisten tavoitteiden välillä on oikeastaan aina ristiriita. Usein päivittäisessä työssä keskitytään operatiivisiin tehtäviin, jotka tuntuvat poikkeuksetta kiireellisemmiltä kuin pitkän aikavälin strategiset tavoitteet. Se syö huomiota strategisilta kehityshankkeilta ja -toimenpiteiltä. 


Yksikään strategia ei kuitenkaan johda itse itseään. Jos haluaa näyttäviä lopputuloksia, pitää tehdä rohkeita päätöksiä. Sen tunkkaaminen OKR-malliin on haastavaa. Johtajien pitää näyttää, miten strategia ohjaa heidän päätöksiään ja toimiaan, ja tukea ja kannustaa työntekijöitä toimimaan samoin, strategian suuntaisesti. 


Se tarkoittaa, että jokainen päätös, liittyy se sitten resurssien allokointiin, rekryvalintoihin tai projektien priorisointiin, tulisi peilata strategisiin tavoitteisiin. Strategiakirjoissa kerrotaan vähemmän siitä kuinka vaikeaa tämä oikeasti arjen keskellä on. 


Päätöksenteon kriteerien lisäksi se mikä usein puuttuu, on motivaatio.


Uusien strategioiden yhteydessä puhutaan paljon henkilöstön innostamisesta ja motivoinnista. Inspiroivat esitykset tai 1:1 keskustelut eivät kuitenkaan kanna pitkälle. Muutamassa viikossa uusi strategia on unohtunut ja arjen haasteet ajavat ohitse. Mutta kenen motivaatiolla on oikeasti väliä? 


Yhden oikeasti kestävän keinon estää strategian dilutoitumista olen tunnistanut ja validoinut vuosien aikana, ja se on johtajien henkilökohtainen sitoutuminen strategiaan. Se tarkoittaa osallistumista strategian toteutukseen liittyviin projekteihin, aktiivista läsnäoloa strategian kannalta tärkeissä tilaisuuksissa ja jatkuvaa oppimista strategisten kyvykkyyksien edellyttämillä alueilla. Henkilökohtainen sitoutuminen innostaa ja motivoi muita organisaation jäseniä. Kirjassani tästä aiheesta puhutaan muutoksen muotoilu ja organisaatiomuotoilu -otsikoiden alla. 


Työntekijät seuraavat johtajien esimerkkiä. Jos työntekijät huomaavat, että johto ei ole täysin sitoutunut strategiaan, he kyseenalaistavat sen nopeasti. Jos ihmiset näkevät johdon epäröivän, se vähentää organisaation sitoutumista. Vaikka strategia voi olla loistava, sen toteuttaminen vaatii johdon vahvaa sitoutumista ja tukea. 


Eli ei ne tavoitteet ja mittarit, vaan asenne. 

Comments


bottom of page