Johtajan roolin tulisi olla luonteeltaan väliaikainen, joustava ja sopeutua organisaation tarpeisiin. Miksi tätä periaatetta ei noudateta useammin? Onko johtoryhmien pysyvyys este strategian vaatimalle kehitykselle tai yrityksen uudistumiselle?
Vuosia sitten kysyin lähes kaiken kokeneelta johtajalta, että miten hän pystyy olemaan tilanteessa kuin tilanteessa niin varma päätöksissään. Vastaus ei ollut sitä mitä odotin.
“Ei Riikka.”
“Kyse ei ole siitä ettenkö minä tai muut johtajat olisi epävarmoja eri tilanteissa. Olemme vain vuosien saatossa oppineet peittämään epävarmuutemme paremmin.”
Tämä yksittäinen oivallus on muuttanut lähtemättömällä tavalla käsitykseni johtajuudesta. Se on myös syy sille, miksi halusin kirjoittaa strategiakirjassani epävarmuudesta. Epävarmuus on tavalla tai toisella koko ajan johtajuudessa läsnä. Se on läsnä organisaation muutostilanteissa, se on läsnä erilaisissa yrityskauppa- ja epäjatkuvuustilanteissa. Se on läsnä strategioiden muuttuessa.
Tällä kertaa en kuitenkaan puhu toimintaympäristön epävarmuudesta.
Haasteet organisaatiomuutosten läpiviennissä liittyvät usein inhimillisiin tekijöihin. Kun puhutaan muutosvastarinnasta, fokus on usein tai oikeastaan aina työntekijöiden kokemassa epävarmuudessa muutoksen edessä. Paljon vähemmän puhutaan johtajien kokemasta epävarmuudesta.
Johtajan rooli on tietyssä mielessä aina väliaikainen. Yrityksen kasvaessa tai sen tarpeiden muuttuessa pitäisi olla täysin luonnollista, että myös yrityksen johtoryhmän kokoonpano menee uusiksi. Näin ei kuitenkaan lähellekään aina ole. Haasteeksi se muodostuu jos yksilön odotukset eivät enää kohtaa yrityksen edun kanssa. Nämä ovat usein keskusteluita mitä kukaan ei halua käydä (= mikään ei oikeasti muutu).
Kirjassa nostetaan esiin, miten organisaation tulisi aina järjestäytyä strategian ympärille. Se lähtee johtoryhmästä. Kykenevätkö johtoryhmän jäsenet näkemään omat vahvuutensa ja puutteensa tai reflektoimaan niitä suhteessa yrityksen muuttuneeseen strategiaan? Aina sekään ei ole mahdollista, että voisi kasvaa uuden roolin vaatimuksiin yrityksen mukana.
Tarvittaessa itsensä kirjoittaminen ulos johtoryhmäroolista tai koko yrityksen tarinasta vaatiikin johtajalta melkoista kypsyyttä. Mitä enemmän omasta arvosta on sidottu tiettyyn rooliin, statukseen ja palkkaan, sitä vaikeammaksi muodostuu asemasta luopuminen.
Olen monesti pohtinut sitä, miten johtoryhmäroolien muutoksesta tehtäisiin normaali osa organisaation muotoilua. Miten muuttaa organisaatiokulttuuria siten, että johtoryhmän roolit olisivat dynaamisia ja projektinomaisia?
Strategian näkökulmasta kyse on siitä, nähdäänkö johtoryhmän jatkuva uudelleenmuotoilu välttämättömyytenä vai valintana.