Klarna teki täyskäännöksen: ”Yllätys yllätys – tekoäly ei korvannutkaan ihmistä.”

Ruotsalaisen Klarnan tekoälykokeilu on herättänyt sekä intoa että ivaa. Todellisuus ei kuitenkaan ole niin yksioikoinen kuin otsikot antavat ymmärtää.

Tekoälyintoilijoiden suureksi iloksi ruotsalainen maksupalveluyhtiö Klarna ilmoitti alkuvuonna 2024, että sen AI-chatbot oli onnistuneesti hoitanut 2/3 kaikista asiakaspalveluun tulevista kyselyistä.  

Toimitusjohtaja Sebastian Siemiatkowski julisti, että tekoäly ei ole enää tulevaisuutta, vaan arkipäivää. Samalla Klarna irtisanoi satoja asiakaspalvelijoita ja viestitti maailmalle tämän olevan vasta esimakua siitä, mitä tekoälymurros tuo tullessaan.

Mutta jo vuoden kuluttua Klarna kertoi toisesta uutisesta, joka keräsi ehkä vähemmän otsikoita, mutta oli vähintään yhtä kiinnostava. Yhtiö oli alkanut palkata takaisin asiakaspalveluhenkilöstöä. AI-chatbot toimii edelleen, mutta sen rinnalle tarvitaan kuin tarvitaankin ihmisiä. Moni kommentoi uutista vahingoniloisesti: ”Yllätys yllätys – tekoäly ei korvannutkaan ihmistä.”

Mutta oliko kyse sittenkään epäonnistumisesta?

Klarna tarttui ehkä AI-ratkaisuun rohkeasti ja radikaalisti, mutta kun tekoälyn rajat tulivat vastaan, yritys ei puolustellut päätöstään jälkikäteen tai pitänyt siitä väkisin kiinni. Se muutti suuntaa. Sen, mitä joku voi pitää epäonnistumisena, toinen voi nähdä muutoskyvykkyytenä. 

Tämän kokeilun seurauksena Klarnalla on luultavasti nyt melko hyvä ymmärrys siitä, missä menee kustannustehokkuuden ja asiakaskokemuksen rajat. Klarna huomasi, että osa asiakkaista koki jäävänsä vaille aidosti ratkaistua kokemusta tai palvelua, ihmiskontaktin puuttuessa. Nyt se kykenee todennäköisesti säätämään melko optimaalisen tasapainon tehokkuuden ja inhimillisyyden välillä. Olisiko nämä rajat löytyneet yhtä nopeasti ja tehokkaasti, ilman tätä kokeilua? 

Se, mikä kuitenkin jäi monelta huomaamatta, on se että Klarnan uudelleen palkkaamat asiakaspalvelijat tuskin työllistyvät täsmälleen samoihin rooleihin kuin aikaisemmin. Olen aika varma, että roolikuvaus on kokenut melkoisen muutoksen reilun vuoden aikana. 

Oletan, että uudet asiakaspalvelijat työskentelevät AI:n rinnalla, käsittelevät monimutkaisempia, usein vaativia ja tunnepitoisia tapauksia ja mahdollisesti jopa kouluttavat tekoälyä paremmaksi. Olisiko saman osaamispääoman noston voinut tehdä upskilling-ohjelman avulla? Osittain varmasti kyllä, mutta uskallan kyseenalaistaa, olisiko samaan lopputulokseen päästy vain 12 kuukaudessa.  

700 ihmistä on valtava joukko erilaisia valmiuksia, motivaatiota ja taustoja. Osa olisi innostunut, osa hämmentynyt, osa peloissaan. Kaikki eivät välttämättä halua tai pysty hyppäämään uuteen. 

Pelkkä uudelleenkouluttaminen ei vielä tee organisaatiosta muutoskyvykästä. Se, että entinen rooli naamioidaan uudeksi ei auta muutoksessa. Muutos vaatii sitä, että roolin (lue: yksilön) suhde itse työhön, teknologiaan ja asiakkaisiin muuttuu. 

Muutoskyvykäs organisaatio ei pyri säilyttämään vanhoja rakenteita, vaan kykenee purkamaan niitä ja rakentamaan uutta – joskus myös niin, että osa rooleista lakkaa olemasta.

Oliko tämä siis epäonnistunut muutos vai onnistunut kokeilu? Sano sinä.