Kun pari vuotta sitten aloitin kirjoittamaan kirjaa strategian käytäntöön viennistä, yhtenä kantavana ajatuksena oli kääntää perinteinen strategiaprosessi ylösalaisin ja lähteä liikkeelle siitä muutoksesta, mitä strategialla tavoitellaan. Miksi?
Oma kokemukseni strategioiden ja arjen johtamistyön välillä oli pitkään se, että strategiat jäivät powerpointteihin isoiksi visioiksi ja hienoiksi sanoiksi, mutta näkyivät lopulta aika vähän arjen työssä. Joskus joku isompi kehityshanke saattoi liipata läheltä, mutta usein siitäkin kuultiin lähinnä kuukausi-infoissa. Jos oma rajapinta strategiaan puuttui, se ei juuri koskettanut.
Siksi olen ottanut tavoitteeksi kääntää perinteistä lähestymistapaa ylösalaisin ja miettiä strategiaa inside-in, työntekijöiden näkökulmasta, ei johdon tai jonkun dokumentin sisältä käsin. Miltä strategia näyttää ja tuntuu niille, jotka toteuttavat sitä päivittäin? Missä se kohtaa arjen?
Strategia ei elä PowerPointissa, vaan pienissä päivittäisissä valinnoissa, priorisoinneissa ja vuorovaikutustilanteissa. Jos työntekijä ei tunnista strategiaa omasta työstään, se ei ole relevantti hänen näkökulmastaan. Riippumatta siitä, miten kattavasti se on jonkun mielestä viestitty.
Perinteisessä strategiakeskustelussa korostetaan usein viestinnän tärkeyttä ja sitä, miten johto välittää strategian työntekijöille. Aika monta kertaa olen itsekin kysynyt, miten työntekijät ottivat strategian vastaan. Se, että kuulee viestin tai että strategia on avattu ei ihan vielä riitä. Viestin vastaanottamisen ja siitä vastuun ottamisen välillä kun on valtava ero.
Hyvät organisaatiot seuraavat sitä, miten hyvin strategiaviesti on mennyt läpi ja miten se organisaatiossa tulkitaan. Voisimmeko sen sijaan mitata sitä miten työntekijät kokevat strategian auttavan heitä onnistumaan työssään? Eli onko viestin lisäksi annettu myös työkalut strategian toteuttamiseen?
Strategian todellinen happotesti on siinä, miten ihmiset toimivat sen pohjalta.
Strategia tulisi nähdä työntekijän näkökulmasta työkaluna, joka auttaa häntä tekemään valintoja ja priorisoimaan. Arjessa tulee vastaan useita ristiriitaisia odotuksia, joissa strategian painopisteet jäävät epäselviksi. Auttaako strategia työntekijää sanomaan ei epäolennaisille asioille?
Strategian suunnittelussa ja toteutuksessa kannattaa priorisoida niitä, jotka joutuvat elämään sen kanssa päivittäin. Siksi korostan kirjassakin organisaatioymmärryksen ja työntekijäymmärryksen merkitystä, ja puhun muutoksen reunaehdoista. Pitää ymmärtää sitä ympäröivää todellisuutta, missä muutosta tavoitellaan.
Mitä paremmin strategia resonoi arjen kanssa, sitä paremmat mahdollisuudet sillä on onnistua.