Viime viikolla kirjoitin käynnissä olevasta tavoiteasetannasta ja strategisten tavoitteiden asettamisen haasteista. Nyt kun strategiset tavoitteet on saatu kirkastettua, ei ole enää kuin yksi pikku juttu taklattavana.
Organisaatiokulttuuria erehdytään välillä pitämään taustamuuttujana, vaikka se on ratkaisevassa roolissa strategian onnistumisessa. Strategia voi ehkä kertoa mitä pitäisi tehdä, mutta kulttuuri sanelee mitä tulee tapahtumaan. Ilman strategiaa tukevaa kulttuuria organisaatio jää helposti kiertämään kehää, ja päätyy usein syyttämään olosuhteita tai markkinatilannetta omasta epäonnistumisestaan. Peilin eteen ei ole juuri tunkua.
Tästä näkökulmasta seuraavat 12-18 kk tulevat olemaan erityisen kiinnostavia, sillä monella asiantuntijatyötä tekevällä organisaatiolla on edessään kulttuurin uudelleenkalibrointi.
Organisaatiot elävät nyt kuin jättimäisessä laboratoriossa, jossa uusia työskentelytapoja ja kulttuurisia rakenteita testataan käytännössä. Jokainen organisaatio on itsessään ainutlaatuinen tekoälykoe.
Tekoäly voi moninkertaistaa organisaation potentiaalin, mutta se pakottaa johtajat kysymään, millainen kulttuuri mahdollistaa sen, että uudesta teknologiasta saadaan kaikki irti. Se ei ole teknologiahaaste, vaan ihmis- ja kulttuurikysymys. Ilman kulttuurinmuutosta potentiaali jää hyödyntämättä – ja pahimmassa tapauksessa se vain kärjistää vanhoja ongelmia.
Ensimmäinen ongelma on osaoptimointi. Tiimit toimivat siiloissa ja kehittävät omia ratkaisujaan muista erillään. Lopputuloksena on usein päällekkäistä tekemistä, hitaammat innovaatiosyklit ja isommat kustannukset. Yksi tiimi voi kehittää tekoälysovelluksen, joka ratkaisee tietyn ongelman, mutta toinen tiimi tekee saman asian omilla resursseillaan – ja molemmat jättävät hyödyntämättä toistensa opit ja kokemukset.
Tekoälyn tuottavuuslupaus ei realisoidu yksittäisten asiantuntijoiden yksilösuorituksina, vaan siitä, miten hyvin tiimit ja organisaatio kokonaisuutena onnistuvat soveltamaan ja skaalaamaan toistensa ideoita ja ratkaisuja. Jos yhteistyö puuttuu, organisaatiot eivät pysty reagoimaan markkinan muutoksiin riittävän nopeasti.
Toinen konkreettinen haaste on tekoälyyn liittyvä epävarmuus. Moni asiantuntija ja johtaja tuntee vähintään jonkinasteista ahdistusta, koska GenAI maailma tuntuu uudelta ja vieraalta. Epävarmuus on luonnollinen osa uuden oppimista. Se voi olla joko kasvun este tai kasvun edellytys – ihan riippuen siitä, millainen kulttuuri organisaatiossa vallitsee.
Jos kulttuuri on ongelma, sitä ei voi kiertää.
Jos olisin organisaation toimitusjohtaja, juuri nyt pohtisin sitä kuinka hyvin nykyinen kulttuuri tukee uuden teknologian käyttöönottoa ja omaksumista.
Tai ylipäätään oppimista, tiedon ja kokemusten jakamista, kokeiluja, virheiden tekemistä ja niistä puhumista, epäonnistumista ja sen myöntämistä, että itsellä ei (ehkä) olekaan kaikkeen vastausta.