Asiantuntijatyön mittaaminen on kiinni menneisyydessä, jossa tuottavuutta mitattiin kappaletavarana. Kuinka tuottavuutta pitäisi arvioida ajassa, jossa luovuus, oppiminen ja strateginen arvonluonti ratkaisevat?
Nykyisessä tuottavuuskeskustelussa on kysymys, joka kietoo minut haastavuudellaan täysin pauloihinsa.
Työn tuottavuusmittarit voidaan johtaa takaisin aikaan, jolloin tuottavuus tarkoitti yhtä kuin liukuhihnalta ulos tulevien kappaleiden määrää. Kun liukuhihnan vauhti kasvoi ja lopputuloksena oli enemmän tuotteita, tuottavuus kasvoi. Ajattelulle ei juuri ollut tarvetta. Ongelma (joka lienee jo tunnistettu) on se, että yhä suurempi osa maailmassa tehtävästä työstä, noin 60-70 % paikasta riippuen, ei enää tapahdu liukuhihnan ääressä.
Suurin osa niistäkin tehtävistä, mihin kuuluu manuaalista työtä, vaatii nykyään huomattavan määrän ajatustyötä.
Silti useimmat nykyisistä asiantuntijatyön tuottavuusmittareista keskittyvät edelleen työn määrään – siihen, kuinka monta tehtävää saat suoritettua, kuinka monta potilasta hoidettua tai paljonko tunteja tehtyä.
Nykyiset tuottavuusmittarit palkitsevat vääristä asioista (kiireestä, multitaskaamisesta tai näennäisestä tuottavuudesta). Peräpeiliin tuijottavina mittareina ne eivät kytkeydy organisaation strategisiin tavoitteisiin, eivät kannusta innovaatioihin, luovuuteen tai pitkän tähtäimen arvonluontiin. Määrälliset mittarit johtavat herkästi kiireen kulttuuriin ja lisäävät kuormitusta, mikä heikentää organisaation kykyä uudistua tai viedä muutoksia läpi.
Tietyllä tavalla olemme kaikki saman haasteen edessä. Meidän pitäisi tuoda nykyisten tuottavuusmittarien rinnalle vaihtoehtoisia mittareita mutta siinä on yksi pieni mutta..
Ne vaihtoehdot kun puuttuvat.
Viime aikaisten keskusteluiden perusteella nostan kuitenkin pari kiinnostavaa indikaattoria keskusteluun.
Tulevaisuudessa voisimme tuntien lisäksi mitata kognitiivisen kuormituksen indeksiä seuraamalla samanaikaisten projektien ja tehtävien määrää ja niihin liittyvää kognitiivista overheadia (esim. tehtävästä toiseen siirtymiseen menevää aikaa).
Konkreettisena tuottavuusmittarina voisimme seurata myös metatyön vähenemistä, eli miten hyvin organisaatio onnistuu pienentämään esimerkiksi lähetettyjen sähköpostien määrää, pidettyjen palaverien tai tuotettujen raporttien määrää.
Voisimme pisteyttää ja arvioida tehtäviä ja projekteja sen mukaan, mikä niiden pitkän tähtäimen vaikutus on organisaation tavoitteisiin, innovaatiokykyyn tai osaamisen kehitykseen. Vaikuttavuusmittari keskittyisi siihen, miten työntekijöiden projektit ovat linjassa strategisten tavoitteiden tai henkilökohtaisten kehitystavoitteiden kanssa.
Entä miten voisimme seurata poikkitieteellistä ja tavoitteellista oppimista? Seuraamalla paitsi aikaa, jonka työntekijät käyttävät oppimiseen, tutkimukseen perehtymiseen, yhdessä oppimiseen tai seminaareihin osallistumiseen, myös oppimisen tuloksia ja niiden soveltamista käytäntöön.
Ehkä ajatustyön tuottavuutta pitäisi osata arvioida ennakoivien indikaattorien avulla sen sijaan, että jälkikäteen tuijotellaan liukuhihnamittareita.
Tai sitten meillä on vain liian kiire ajatella enemmän, nopeammin, tehokkaammin.