Jos organisaatiot todella haluavat menestyä jatkuvassa murroksessa – eivätkä vain selviytyä – niiden on luotava kulttuuri, jossa oppiminen ja sopeutuminen ovat sääntö, eivät poikkeus.
Jatkuva muutos rasittaa organisaatioita, ja tilanne on haastava – tuore Gartnerin data kertoo karua kieltä: 73 % HR-johtajista raportoi työntekijöiden kärsivän muutosväsymyksestä, ja 74 % kokee, että esihenkilöiltä puuttuvat tarvittavat taidot muutoksen johtamiseen. Ei ihme, että HR:n prioriteettilistan kärjessä vuodelle 2025 ovat sekä johtamiskyvykkyyden kehittäminen että muutosjohtaminen.
Organisaatiot ovat kuitenkin paradoksin edessä. Muutoksen vauhti ei tule hidastumaan – jos jotain, niin se kiihtyy entisestään. Miten siis yhdistää jatkuvasti kasvavat muutospaineet ja se fakta, että ihmiset alkavat olla jaksamisensa rajoilla?
Organisaatiot puskevat muutoksesta seuraavaan ajatellen, että “tämä on viimeinen” tai “tämän jälkeen voimme hengähtää”, mutta seesteinen ja ennustettava maailma antaa odottaa itseään.
Jatkuva muutos on se uusi normaali, jota olemme odottaneet. Työntekijät ovat uupuneita ja esihenkilöt ylikuormittuneita kasvavien odotusten ja loputtoman muutoksen paineessa. Olemme ajautuneet noidankehään, jossa muutosväsymys estää meitä muuttamasta juuri niitä asioita, joita pitäisi uudistaa voidaksemme toimia paremmin – niin yksilöinä, tiiminä kuin organisaationa.
Tulee mieleen tarina sammakosta ja kattilasta. Ehkä sen sijaan, että jatkuvasti vain sopeudumme, meidän pitää ajatella muutos ja sen johtaminen uusiksi?
Muutosväsymystä ei ratkaista muutosprojektien hallintaa tehostamalla tai edes muutosjohtamisen taitoja kasvattamalla. Muutosväsymys syntyy toistuvasta, reaktiivisesta ja useasta päällekkäisestä muutoksesta, ei muutosjohtamisen osaamisen puutteesta. Osaamisen lisääminen ei poista jatkuvan muutoksen kuormitusta. Sen sijaan tarvitaan rakenteita, jotka mahdollistavat muutosten integroimisen organisaation arkeen kestävästi, pitkällä aikavälillä.
Kyse ei ole siis muutosjohtamisesta, vaan siitä, miten rakennetaan organisaatio, joka elää jatkuvaa muutosta ja samalla tukee työntekijöiden hyvinvointia ja resilienssiä. Siksi muutosjohtamista tulisi tarkastella entistä useammin osana organisaation sosiaalista vastuullisuutta.
Hyvinvoinnin tai resilienssin korostaminen ei tarkoita muutoksen intensiteetin vähenemistä. Sen sijaan koko ajattelutavan täytyy muuttua.
Muutosväsymyksen taklaaminen vaatii, että organisaatiosta tulee aidosti oppiva organisaatio. Oppiva organisaatio ei pelkästään siedä muutosta – se punoo muutoskyvykkyyden syvälle rakenteisiin ja luo kulttuurin, jossa oppimisesta, poisoppimisesta ja uudelleenoppimisesta tulee osa normaalia arkea. Ehkä muutosasenne on se, joka kaipaa asennusta.
Muutosta tarvitsee nimittäin johtaa paljon vähemmän, jos siitä tulee tapa oppia. Muutosta ei tarvitse hallita, jos se on tapa hengittää.
Siinä samaisessa Gartnerin HR-johtajien prioriteettilistauksessa oppiminen ja kehittäminen (L&D) ei muuten mahtunut top 5 listalle. Kyseessä lienee kyselytekninen virhe (?).